Saadia Touzri: »Meinen Job zu kündigen, war für mich meine wichtigste Entscheidung«

Saadia Touzri gründete vor einigen Jahren die Vermietungs-Unternehmen PowerBase und VYLD Apartments. Das Besondere daran: Wohnungen werden vermietet – ohne sie vorher selbst zu kaufen. Im Interview hat uns Saadia erklärt, was ihre Geschäftsmodelle sonst noch von anderen Unternehmen unterscheidet und wie sie mit der Kritik gegenüber Kurzzeitvermietungen umgeht.

Sie haben mit PowerBase und VYLD Apartments ein erfolgreiches Geschäftsmodell in der Kurzzeitvermietung aufgebaut. Was war der entscheidende Moment, an dem Sie gemerkt haben, dass daraus mehr als ein Nebenprojekt werden kann?

Als wir innerhalb von nur 24 Stunden nach Veröffentlichung unseres Ferienwohnungsinserats auf Airbnb bereits mehrere Buchungen bekommen hatten. Mein Freund und ich hatten gemeinsam nach einem Weg aus unseren Angestelltenjobs gesucht und dabei mehrere Geschäftsmodelle wie E-Commerce und eine klassische Startup-Produktidee getestet. Diese Modelle haben leider nicht funktioniert, also musste ein anderes Geschäftsmodell her, das wirklich lukrativ ist und von dem wir auf Dauer leben können. Durch die Vermietung von Ferienwohnungen haben wir genau das für uns gefunden. Das Besondere daran ist, dass wir die Wohnungen nicht selbst kaufen, sondern sie anmieten, möblieren und anschließend über Buchungsportale weitervermieten. So war ein Einstieg in den Immobilienbereich bereits mit einem relativ kleinen Startkapital von etwa 5.000 Euro möglich.

Viele sehen in Airbnb-Vermietung eine Einnahmequelle – Sie haben daraus ein skalierbares System gemacht. Was unterscheidet Ihre Herangehensweise von klassischem Immobilien- oder Coaching-Business?

Was uns von klassischen Immobilienstrategien unterscheidet, ist der Fokus. Wir bauen kein Portfolio, das auf langfristige Wertsteigerung hofft oder auf Projektgeschäfte basiert, sondern ein operatives Beherbergungsunternehmen, das laufend Einnahmen generiert.

Für uns kam von Anfang an nur ein Geschäftsmodell infrage, das vollständig ortsunabhängig funktioniert – also zu 100 Prozent remote steuerbar ist und gleichzeitig schnell genug profitabel wird, damit man davon mittelfristig leben kann. Auch das ist für klassische Immobilienbusinesses oft schwierig.

In den ersten Monaten haben wir bewusst alles selbst gemacht und getestet – von der Einrichtung bis zur Reinigung –, um die Abläufe wirklich zu verstehen. Diese operativen Aufgaben haben wir jedoch sehr schnell wieder ausgelagert, damit wir uns auf die strategischen Hebel konzentrieren konnten: Wachstum, neue Standorte, Prozesse und Systeme. Unser Ziel war immer, ein skalierbares Betriebssystem aufzubauen.

Der entscheidende Punkt war, dass die ersten Einheiten sofort profitabel waren. Wenn eine Ferienwohnung bereits rund 800 bis 1.000 Euro Gewinn pro Monat vor Steuern erwirtschaftet, ist das natürlich komplett anders als bei einem klassischen Immobilieninvestment. Unser Fokus liegt auf Cashflow anstatt auf langfristigen Wertsteigerungen, wie bei anderen Immobilienstrategien. Wir verdienen nicht an den Immobilien an sich, sondern an der Nachfrage nach Übernachtungen seitens der Gäste und diese Nachfrage lässt sich mit den richtigen Prozessen, Technologien und Partnern von überall auf der Welt aus steuern und skalieren.

Sie sprechen oft über Freiheit und Selbstbestimmung durch Unternehmertum. Wie gelingt es, diese Werte auch im Alltag und in der Führung Ihres Teams zu leben?

Freiheit leben wir gemeinsam im Team in dem Sinne, dass jede Person im Team remote arbeitet. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die vor Ort bei den Objekten sind, haben zudem die zeitliche Flexibilität, sich ihre Projekte über den Tag im Rahmen der Möglichkeiten frei einzuteilen. Dadurch können sie sehr selbstbestimmt arbeiten und den Job mit der Familie in Einklang bringen. Selbstbestimmung ist für mich jeden Tag vollumfänglich gegeben, da ich mir aussuche, wie viel und von wo aus ich arbeiten möchte.

Die Kurzzeitvermietung steht häufig in der Kritik – von Regulierungen bis gesellschaftlicher Skepsis. Wie begegnen Sie solchen Vorbehalten und schaffen gleichzeitig Vertrauen bei Partnern und Kunden?

Vor allem durch Aufklärung und Einordnung. Viele Vorbehalte entstehen, weil Kurzzeitvermietung häufig automatisch mit dem Wohnimmobilien-Segment gleichgesetzt wird. Tatsächlich bewegen wir uns jedoch primär in der Beherbergungsbranche, auch wenn es punktuell Überschneidungen gibt, die zu Verwechslungen führen. Im Kern ist dieses Geschäftsmodell nichts grundlegend Neues, sondern eine Weiterentwicklung einer der ältesten Branchen überhaupt. Menschen haben schon immer Unterkünfte für eine Übernachtung angeboten. Neu ist vor allem die Digitalisierung: Plattformen wie Airbnb oder Booking haben den Zugang erleichtert, Prozesse standardisiert und die Vermarktung vereinfacht. Dadurch können heute auch kleinere Betreiber Unterkünfte effizient anbieten, die früher nur großen Hotelketten vorbehalten waren.

Wichtig ist zudem die Differenzierung beim Thema »Wohnraum«. In der öffentlichen Diskussion wird häufig pauschal davon gesprochen, obwohl Kurzzeitvermietung nicht ausschließlich in klassischen Wohnungen stattfindet. Viele Objekte sind Gewerbeflächen oder auch kleine Hotels, was die logische Weiterentwicklung in dem Geschäft ist. Auch wir haben erst ein 5-Sterne-Apartmenthotel eröffnet. Entscheidend ist also nicht die Immobilie an sich, sondern die zulässige Nutzung. Gleichzeitig wächst der Markt für Ferienunterkünfte seit Jahren kontinuierlich, getrieben durch steigende Mobilität, flexible Arbeitsmodelle und veränderte Reisegewohnheiten. Für Personen, die dieses Feld professionell und nachhaltig betreiben, bietet die Branche weiterhin erhebliche Chancen.

Um Vertrauen zu schaffen, setzen wir deshalb auf einen klar strukturierten, verantwortungsvollen Betrieb mit festen Prozessen, Qualitätsstandards und transparenter Kommunikation gegenüber Eigentümern und Gästen. Wenn Kurzzeitvermietung nicht als improvisierte Nebenaktivität, sondern als echtes Beherbergungsunternehmen geführt wird, verschwinden viele der typischen Vorbehalte sehr schnell.

Wenn Sie zurückblicken: Welche unternehmerische Entscheidung war bisher die wichtigste – und welche Lektion würden Sie heutigen Gründerinnen und Gründern mitgeben?

Meinen Job zu kündigen, war für mich meine wichtigste Entscheidung, denn das hat alles ins Rollen gebracht. Die Kündigung habe ich nach 24 Monaten umgesetzt. Zu dem Zeitpunkt hatten wir rund 15 hochprofitablen Einheiten, die durchschnittlich etwa 1.000 Euro Gewinn vor Steuern pro Monat erwirtschaftet habe.

Heutigen Gründerinnen und Gründern kann ich vor allem folgendes raten: Kommt ins Handeln, habt Mut und entscheidet euch für ein Geschäftsmodell, das nachweislich funktioniert.

Bild: PowerBase