Raus aus der Komfortzone! – Per Weiterbildung zu leistungsstärkeren Mitarbeitern

»Weiterbildung ist eines der wichtigsten Themen für Unternehmen«, davon ist Thorsten Schwack, Leiter des Weiterbildungsinstituts STRATAVIS überzeugt. Mit uns sprach er darüber, wie Arbeitgeber die individuellen Handlungsmotive eines jeden Mitarbeiters zu dessen Motivation und Potenzialentfaltung nutzen können – und auf welche Indizien sie achten sollten, wenn es darum geht, zielführende Weiterbildungsmaßnahmen im eigenen Unternehmen zu integrieren.

Herr Schwack, wodurch merkt eigentlich ein Unternehmer, dass er seine Mitarbeiter »zum Erfolg führen« muss, in ihnen also noch mehr an Potenzial steckt, als sie bisher zeigen?

Vielen Menschen fällt es grundsätzlich schwer, die eigene Komfortzone zu verlassen. Für selbstbewusste Mitarbeiter ist es leichter, sich den Herausforderungen des Tagesgeschäftes zu stellen und diese entsprechend den Anforderungen zu meistern, weil sie überzeugender sind, weniger Motivation von außen benötigen und auch die Opferrolle ablehnen. Dadurch verfügen sie insgesamt über deutlich mehr Energie, die sie in schnellere Entscheidungen setzen, um ambitionierte Ziele in guter Qualität zu erreichen. Demzufolge ist weniger Leistung auch immer eine Frage der Haltung und des Selbstbildnisses der Person. Im Abgleich mit Leistungsträgern eines Unternehmens fallen Mitarbeiter, die ihr Potenzial nicht vollumfänglich ausschöpfen, durch weniger gute Ergebnisse oder nicht erreichte Ziele auf. Damit einhergehend gibt es einige Indizien und Anzeichen, die eine Führungskraft erkennen lassen, dass durchaus mehr Entwicklungspotenzial vorhanden ist, jedoch nicht zielführend ausgeschöpft wird:

Zum einen gibt es Mitarbeiter, die sich zum Beispiel jenseits ihrer eigentlichen Aufgaben zusätzliche, zeitintensive Themenfelder suchen oder vermehrt Interesse an den Abläufen sowie Arbeitsweisen anderer Kollegen zeigen und sich in andere Abläufe einmischen. Es ist auch möglich, dass Mitarbeiter aktiv das Gespräch mit ihren Vorgesetzten suchen und Perspektiven einfordern. Oft bringen sie dann ihren Wunsch zum Ausdruck, mehr Verantwortung übernehmen zu wollen beziehungsweise Karriere machen zu wollen. Sie interessieren sich meist zudem für unterschiedlichste Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen. Bis diese Themen offensiv mit der Führungskraft besprochen werden, vergleichen sie sich und ihre Performance verstärkt mit den Eigenschaften und Ergebnissen ihrer Kollegen in vergleichbaren Positionen. Es kommt auch vor, dass sie im Tagesgeschäft vermehrt ihre Kompetenzen überschreiten.

Zum anderen gibt es schlecht organisierte beziehungsweise strukturierte Mitarbeiter, welche durch eine falsche Prioritätensetzung auffallen. Im Tagesgeschäft arbeiten sie nicht fokussiert und ergebnisorientiert, sondern eher prozess- und ablauforientiert. Oft legen Mitarbeiter dann auch mehr Wert auf ihre Arbeitsbedingungen, die eigenen Komfortzonen und ihr soziales Gefüge am Arbeitsplatz als auf ihre beruflichen Aufgabenstellungen und den damit verbundenen Erwartungen des Arbeitgebers. Aus eigenem Antrieb trauen sie sich weniger zu und fühlen sich bei neuen Herausforderungen zu schnell überfordert. Oft begegnen sie neuen Aufgabenstellungen nicht vorbehaltlos, rational und lösungsorientiert, sondern überbordend emotional und müssen sich dementsprechend erst in jedes Thema »reinfühlen«.

Darüber hinaus gibt es Verhaltensweisen von Mitarbeitern, die sich nicht unbedingt und kategorisch einer Mitarbeiterpersönlichkeit zuordnen lassen, jedoch Führungsverantwortliche zum Handeln zwingen. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn Mitarbeiter Teile der Unternehmensorganisation kritisieren, Strategien sowie Ziele infrage stellen, eindeutige Signale von grundsätzlicher Unzufriedenheit zeigen und damit erheblich Einfluss auf ihr Umfeld nehmen oder sich in ihrer Arbeit wie ein Low-Performer nur noch auf das Nötigste beschränken und »Dienst nach Vorschrift« verrichten.

Welche Möglichkeiten hat man als Arbeitgeber, um in einem solchen Fall aktiv zu werden?

Das hängt sehr stark von der Ausgangssituation des Mitarbeiters ab. Jeder Mensch trägt individuelle, sowohl explizite als auch implizite Handlungsmotive in sich, die aktiviert werden können. Dafür ist es hilfreich, sich mit den jeweiligen Mitarbeitern sehr individuell auseinanderzusetzen, um zu ergründen, was den Mitarbeiter tatsächlich motiviert, seine Leistung zu steigern und Ergebnisse zu verbessern. Es geht dabei um das klassische »Fordern und Fördern« von Mitarbeitern. Auch weil es sich dabei oft um Führungsthemen handelt, ist es im Rahmen der Entwicklungspotenziale ebenso notwendig, den Blick sowohl auf den jeweiligen Mitarbeiter zu richten als auch auf mögliche Entwicklungsanforderungen beziehungsweise -bedarfe von Führungsverantwortlichen. Zum einen kommt es darauf an, einen klaren und realistischen Abgleich zwischen den gegenseitigen Erwartungen vorzunehmen, um den Mitarbeitern eine Orientierung zu geben, zum anderen spielt hier natürlich auch der gezielte Einsatz von individuellen und zielführenden Weiterbildungs- und Entwicklungsmaßnahmen eine Rolle, sofern diese darauf ausgerichtet sind, neben der reinen Wissensvermittlung eben auch besonders die Umsetzungskompetenz und die Umsetzungsbereitschaft zu steigern.

Was kann eine Weiterbildung eigentlich leisten – und was vielleicht auch nicht?

Grundsätzlich ist Weiterbildung meines Erachtens derzeit eines der wichtigsten Themen für Unternehmen, wenn es um das Thema Zukunftsfähigkeit geht. Schnell wachsende und umfangreiche Anforderungen der nahen Zukunft stellen jedes Unternehmen vor enorme Herausforderungen. Hier sehe ich in Weiterbildung eine sehr große Chance, mehr Know-how in Unternehmen zu bringen, Mitarbeiter aufgrund einer höheren Arbeitszufriedenheit als Experten an das Unternehmen zu binden und letztlich dadurch einen eklatanten Wettbewerbsvorteil zu gewinnen.

Konkret kann Weiterbildung je nach Themenschwerpunkt und Setting der Maßnahme einen signifikanten Beitrag zur individuellen Performance-Entwicklung von Mitarbeitern leisten. Neben der Vermittlung fachbezogener Inhalte, Know-how und Methodenkompetenz, zielt gute Weiterbildung zudem auf die Entwicklung eines zielführenden Mindsets von Mitarbeitern ab. In Seminaren, Trainings und Coachings werden Impulse und Anreize gesetzt, die bei Teilnehmern zu gewinnbringenden Erkenntnissen sowie neuen und sinnvollen Handlungsmotiven führen. Im Idealfall wirkt sich dieser Prozess positiv auf die Veränderungs- und Entwicklungsbereitschaft der Mitarbeiter insgesamt aus. Neu erworbene Kenntnisse und Fähigkeiten können anschließend im Tagesgeschäft Anwendung finden, wodurch sie für den Auftraggeber spürbar, nachvollziehbar und optimalerweise auch messbar werden. Eine Weiterbildung ist dann erfolgreich und wertvoll, wenn das Entwicklungspotenzial von Mitarbeitern vollumfänglich ausgeschöpft wurde und neue Kompetenzen im Tagesgeschäft umgesetzt werden.

Weiterbildungsmaßnahmen stoßen in der Regel am ehesten an ihre Grenzen, wenn sie gegen den Willen der Teilnehmer »verordnet« und eher als Kontrollmöglichkeit oder Strafmaßnahme empfunden werden, denn als Unterstützung. Grundsätzlich gilt, wenn ein Mitarbeiter keinerlei Veränderungs- und Entwicklungsbereitschaft in sich trägt, wird er sich gegen jede Form der Weiterbildung wehren. Das Entwicklungspotential dieser Mitarbeiter ist dann allerdings auch deutlich begrenzt – glücklicherweise sind förderungswürdige Mitarbeiter in der Regel auch förderungswillig und somit ein Gewinn für jede Weiterbildungsmaßnahme.

Woran können Unternehmen, die ihre Mitarbeiter weiterbilden möchten, ein zielführendes Angebot erkennen? Auf welche »Red Flags« sollten sie achten?

Eine Herausforderung für Unternehmen ist es in der Tat, eine Weiterbildung zu finden, die eine passende Lösung für die jeweilige Aufgabenstellung und Zielsetzung abbildet. Hierbei sollte stets das zu erreichende Ziel und die Unternehmenswelt des Auftraggebers im Fokus stehen, um sinnvolle, nachhaltige Ergebnisse und Lösungen erzielen zu können. Der theoretische Abgleich von Seminarinhalten aufgrund eines festgelegten Budgets beispielsweise führt nicht zwangsläufig zu einem brauchbaren Ergebnis. Das Identifizieren von kompetenten Anbietern und zielführenden Inhalten bleibt nach wie vor die größte Herausforderung, insbesondere wenn es darum geht, kompetente Trainer und Coaches zu finden, die bei der Entwicklung und Umsetzung individueller Unternehmensstrategien erstklassig und erfolgreich begleiten.

Da es eine große Anzahl an Weiterbildungsanbietern mit den unterschiedlichsten Schwerpunkten und Philosophien am Markt gibt, sollten Unternehmen in jedem Fall prüfen, ob Anbieter mit den eigenen unternehmerischen Wertvorstellungen und der individuellen Unternehmenskultur matchen. Darüber hinaus ist es ratsam, sich den Spruch »der Köder muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler« zu Herzen zu nehmen. Die angestrebte Maßnahme muss definitiv auf die ausgesuchte Zielgruppe zugeschnitten sein und darf nicht ausschließlich die Bedarfe der Entscheider beziehungsweise Auftraggeber widerspiegeln. Zielgruppenspezifische Besonderheiten einer durchzuführenden Veranstaltung zu verkennen bedeutet, dass Teilnehmer in dieser Veranstaltung schlichtweg nicht im Fokus stehen. Trainer mit einem hoch elaborierten und akademischen Sprachcode werden beispielsweise in einer Gruppe gewerblicher Mitarbeiter kaum echte Überzeugungsarbeit leisten können.

Zudem sollten Anbieter von Weiterbildungsmaßnahmen themenspezifisch über ausreichend Erfahrung sowie Branchenexpertise verfügen. Über den Erfolg einer Maßnahme entscheidet auch, inwieweit sich ein Trainer in die Arbeitswelt seiner Teilnehmer hineinversetzen kann und das jeweilige Tagesgeschäft begreift. Schon allein deswegen halte ich den hohen Praxisbezug von sogenannten Branchenkennern für äußerst relevant und deshalb ist dies aus meiner Sicht ein wichtiges Auswahlkriterium, wenn es darum geht, mit Weiterbildungspartnern wertschöpfende Ergebnisse zu erreichen.

Darüber hinaus sollte das Veranstaltungsdesign einen positiven und motivierenden Charakter haben. Im Zentrum einer Weiterbildungsveranstaltung sollte das zu erreichende Ziel stehen und nicht die prozesshafte Abarbeitung von Inhalten. Professionelle Trainer sind äußerst transparent und geben gerne Auskunft über ihre Methodik, wenn diese nicht bereits in dem angebotenen Konzept für eine Maßnahme skizziert wurde. Umso klarer ein Auftraggeber seine eigenen Ansprüche an eine Weiterbildungsmaßnahme definieren kann, desto leichter wird die Entscheidung für oder gegen einen Anbieter sein.

Im Leistungsportfolio Ihres Weiterbildungsinstituts liegt ein Schwerpunkt auf dem Bereich Vertrieb. Worin unterscheidet sich der Bedarf in diesem Arbeitsbereich von anderen?

Es gibt branchenübergreifend viele Arbeitsbereiche, die stark prozessual geprägt sind und dadurch mittel- oder langfristig festen Strukturen sowie Abläufen folgen müssen. Die Arbeit im Vertrieb und Verkauf ist zum einen durch die enorme Dynamik bestimmt und zum anderen gibt es zahlreiche Vertriebssysteme und -kanäle, die je nach Branche unterschiedliche Anforderungen mitbringen. Dementsprechend können diese sehr unterschiedlich bespielt werden. Als Trainer sollte man hier viel Erfahrung und Wissen mitbringen. Märkte, Kunden und Anforderungen verändern sich rasant. Mitarbeiter müssen sich immer wieder anpassen und mitentwickeln, um dieser Dynamik gerecht zu werden und langfristig sowie nachhaltig erfolgreich zu sein. Unsere Mandanten wenden sich dementsprechend mit mannigfaltigen Bedarfen an uns. Das reicht von der Überarbeitung der eigenen Servicephilosophie über das Erschließen neuer Märkte und Potenziale bis hin zur harten Verhandlungsführung. Es gibt tatsächlich nahezu immer und immer wieder Optimierungspotential. Oft begleiten wir auch vertriebliche Umstrukturierungen unserer Mandanten, wie z. B. die Implementierung von sogenannten Hybridverkäufern. Da es vom Vertrieb ausgehend meist eine große Schnittmenge mit anderen Unternehmensbereichen wie z. B. der Produktion gibt, sollte man nicht verkennen, dass Anpassungs- und Entwicklungspotenziale auch für andere, angrenzende Arbeitsbereiche innerhalb des Unternehmens von wachsender Bedeutung sind.

E-Learning statt Präsenzseminaren, ein verstärkter Fokus auf die demographische Entwicklung in der Arbeitswelt: Auch Weiterbildungsangebote sind Trends unterworfen. Wie hat sich der Weiterbildungsmarkt in den letzten Jahren entwickelt und welche Trends halten Sie hierbei für besonders sinnvoll?

Das ist vollkommen richtig. In den letzten Jahren ist der Anteil an E-Learning Angeboten in Form von Online-Unterricht, Webinaren und auch Lernvideos deutlich gestiegen. Ich befürworte dies, wenn es zum Beispiel um die Vermittlung von Fachwissen, technischen Anwendungsthemen oder Pflichtunterweisungen in Bezug auf Arbeitsprozesse geht. Die Nutzung der digitalen Möglichkeiten spart hier oft viel Geld sowie Zeit. Sobald wir allerdings über Seminare sprechen, die sich verstärkt mit der Interaktion zwischen Menschen befassen – und dazu gehören definitiv Themen wie Vertrieb, Verkauf, oder eben auch die Führungskräfteentwicklung – bevorzugen wir, schon allein aufgrund des höheren Lerneffekts, ganz klar Präsenzveranstaltungen.

Methodisch ist hier viel mehr realisierbar, der Erlebnisfaktor der Teilnehmer ist höher und auch der einhergehende Socializing-Effekt ist nicht zu unterschätzen. Der nonverbale Faktor von Kommunikation ist gerade auch im Lernsetting Trainer / Teilnehmer von großer Bedeutung und obwohl die Vorteile auf der Hand liegen, ist die Teilnahme an einer onlinebasierten Veranstaltung dennoch auf ein Display beschränkt. Es geht ein wichtiger Teil der persönlichen Zusammenarbeit verloren und die direkte Interaktion zwischen Teilnehmern und Trainern findet nicht statt. Wir bekommen in letzter Zeit sowohl von Auftraggebern als auch von unseren Teilnehmern vermehrt die Rückmeldung, wie sehr sie sich darüber freuen, endlich wieder in dieser Form zusammenkommen zu können. Ich teile dieses Gefühl auch als Trainer, denn es ist und bleibt eben ein Unterschied, ob ich einem Konzert meiner Lieblingsband live im Stadion beiwohne oder dieses nur vom Wohnzimmer via Livestream verfolge.

Bilder: Mathias Mensch

AS