Um kurz nach 20 Uhr noch eine E-Mail verschicken. Im Meeting etwas sagen, obwohl man inhaltlich nichts beizutragen hat. Im Büro bleiben, solange die Führungskraft noch da ist. Oder überhaupt erst hinfahren, obwohl man zu Hause effizienter arbeiten könnte. All das kann Arbeit sein. Es kann aber auch die Darstellung von Arbeit sein. Eine neue deutsche Umfrage zeigt, wie verbreitet solche Verhaltensweisen inzwischen sind. Hinter dem Schlagwort „Fake Work“ steckt damit eine ernsthafte unternehmerische Frage: Was passiert, wenn Organisationen Anwesenheit leichter erkennen und belohnen können als tatsächliche Wirkung?
Zwei Drittel haben Produktivität schon einmal dargestellt
Die Zahlen sind erstaunlich deutlich. Indeed ließ im März 2026 gemeinsam mit dem Marktforschungsinstitut Appinio 1.000 hybrid arbeitende Beschäftigte in Deutschland befragen. Zwei Drittel gaben an, in den vergangenen zwölf Monaten mindestens einmal bewusst etwas getan zu haben, um produktiver oder engagierter zu erscheinen, als sie tatsächlich waren. Nur 33,3 Prozent erklärten, ausschließlich ihre Arbeitsergebnisse für sich sprechen zu lassen.
Die Varianten des »Productivity Theater« reichen vom künstlich auf »anwesend« gehaltenen Online-Status über demonstrativ spät verschickte E-Mails bis zur Wortmeldung im Meeting ohne inhaltlichen Mehrwert. Rund ein Viertel blieb schon einmal länger im Büro, weil die Führungskraft ebenfalls noch dort war.
Besonders aufschlussreich ist ein anderer Wert: 56,6 Prozent sagen, sie kämen vor allem deshalb ins Büro, um Gesicht zu zeigen, obwohl sie ihre Arbeit im Homeoffice effizienter erledigen könnten. 55,9 Prozent haben außerdem den Eindruck, ihr Arbeitgeber bewerte Anwesenheit stärker als messbare Ergebnisse.
Das bedeutet nicht, dass 56,6 Prozent der deutschen Arbeitnehmer nur noch zum Schauspiel ins Büro fahren. Befragt wurden ausschließlich 1.000 hybrid arbeitende Beschäftigte, nicht die gesamte Erwerbsbevölkerung. Die Ergebnisse beruhen zudem auf Selbstauskünften. Sie zeigen Einstellungen und berichtetes Verhalten, keine objektiv gemessene Produktivität. Als Momentaufnahme einer Arbeitskultur sind sie trotzdem tauglich.
Wenn Arbeit die eigentliche Arbeit behindert
Das Problem reicht über die Präsenzdebatte hinaus. Deloitte kommt in den »Global Human Capital Trends 2025« zu einem verwandten Ergebnis. Befragte gaben an, durchschnittlich 41 Prozent ihres Arbeitstages mit Tätigkeiten zu verbringen, die nicht zur Wertschöpfung ihrer Organisation beitragen. Auch hier handelt es sich ausdrücklich um die Einschätzung der Befragten und nicht um eine betriebswirtschaftliche Messung jeder einzelnen Arbeitsminute. Die globale Untersuchung umfasste knapp 10.000 Führungskräfte aus Unternehmen und Personalbereichen in 93 Ländern und wurde durch weitere Befragungen ergänzt.
Deloitte nennt als Ursachen unter anderem unnötige Meetings, überholte Prozesse, zusätzliche digitale Verwaltungsarbeit und Aufgaben, die dringend wirken, ohne tatsächlich wichtig zu sein.
Damit sind zwei unterschiedliche Phänomene zu trennen.
- Das eine ist unnötige Arbeit: Prozesse, Berichte oder Meetings, die wenig zur eigentlichen Aufgabe beitragen.
- Das andere ist performative Arbeit: Beschäftigte investieren Zeit darin, Produktivität sichtbar zu machen.
Beides kann sich gegenseitig verstärken.
Wer in einer Organisation lernt, dass schnelle Antworten, lange Anwesenheit, volle Kalender oder zahlreiche Wortmeldungen als Leistungsindikatoren gelten, optimiert irgendwann genau diese Signale.
Das ist zunächst sogar rational. Menschen richten ihr Verhalten an dem aus, woran sie beurteilt werden.
Das Problem heißt nicht Homeoffice
Die Debatte wird deshalb schnell schief, wenn sie nur lautet: Büro oder Homeoffice?
Auch zu Hause lässt sich Produktivität darstellen. Ein grüner Teams-Status kann ebenso performativ sein wie die Jacke über dem Bürostuhl. Und ein Bürotag kann selbstverständlich höchst produktiv sein, wenn Menschen dort zusammenkommen, um Probleme schneller zu lösen, Ideen zu entwickeln, Wissen weiterzugeben oder Beziehungen aufzubauen.
Die Indeed-Zahlen sprechen nicht gegen Büros. Sie sprechen gegen Präsenz ohne klaren Zweck.
50,9 Prozent der Befragten sagen beispielsweise, dass sie ins Büro fahren und dort häufig vor allem an Videokonferenzen mit Kollegen teilnehmen. 69 Prozent fühlen sich dort regelmäßig durch Lärm, Smalltalk oder spontane Unterbrechungen aus ihrer Konzentration gerissen.
Wenn der Arbeitsort vorgeschrieben wird, ohne zu klären, welche Arbeit dort besser erledigt werden soll, entsteht leicht eine seltsame Verkehrung:
Nicht das Büro dient der Arbeit. Die Arbeit dient dann teilweise dazu, den Bürotag zu rechtfertigen.
Freelancer liefern ein interessantes Gegenmodell
Der Freelancer-Kompass 2026 greift diese Frage ausdrücklich auf.
Arbeitsforscher Hans Rusinek bezeichnet Beschäftigung, die stärker auf Darstellung als auf Wirkung ausgerichtet ist, als »performative Arbeit«. Hierarchische Organisationen, so seine These, neigten dazu, Leistung über Sichtbarkeit zu definieren. Freelancer seien davon stärker entkoppelt, weil Kunden in erster Linie Ergebnisse einkaufen.
Der Befund passt zumindest zur Arbeitsorganisation der Befragten: 71 Prozent erledigen ihre aktuelle Projektarbeit aus dem Homeoffice, weitere 22 Prozent hybrid und lediglich fünf Prozent überwiegend beim Kunden. Gleichzeitig arbeiten 60 Prozent regelmäßig für den Mittelstand und 56 Prozent für Konzerne.
Der Freelancer-Kompass basiert auf vier Befragungen unter insgesamt 5.412 registrierten Nutzern der Plattform sowie zusätzlichen anonymisierten Plattformdaten von mehr als 340.000 Nutzern im DACH-Raum. Die Stichprobe ist allerdings keine repräsentative Abbildung sämtlicher Erwerbstätiger: Sie besteht aus freelancermap-Nutzern und ist stark von IT, Beratung und anderen wissensbasierten Berufen geprägt.
Hinzu kommt ein offensichtliches Eigeninteresse: freelancermap vermittelt beziehungsweise vernetzt Freelancer und Unternehmen. Wenn die Studie freie Arbeit als Zukunftsmodell beschreibt, ist das auch die Perspektive des Herausgebers.
Das macht ihre Zahlen nicht wertlos. Es spricht nur dagegen, aus ihnen die simple Geschichte »Freelancer arbeiten wirklich, Angestellte spielen Arbeit« zu bauen.
Auch Freelancer arbeiten nicht 100 Prozent ihrer Zeit wertschöpfend
Ausgerechnet der Freelancer-Kompass selbst liefert dafür die beste Korrektur.
Freie arbeiten laut Befragung durchschnittlich 42 Stunden pro Woche. Einen Teil davon können sie nicht abrechnen: Kundenakquise, Buchhaltung, Bürokratie, Weiterbildung, Netzwerken oder Selbstmarketing gehören ebenfalls zum Arbeitsalltag. Im Durchschnitt entfallen rund zwölf Prozent der Arbeitszeit auf solche »Non-Billable Hours«.
Das ist nicht automatisch Fake Work. Eine Buchhaltung erzeugt möglicherweise keinen unmittelbaren Kundennutzen, trotzdem muss sie erledigt werden. Dasselbe gilt in Unternehmen für zahlreiche Compliance-, Dokumentations- oder Koordinationsaufgaben. Nicht jede Arbeit, deren Wert sich schwer messen lässt, ist überflüssig.
Auch Kreativität, Beziehungsarbeit, Lernen oder ein Gespräch zwischen Kollegen können sich einer unmittelbaren Produktivitätskennzahl entziehen und trotzdem später erheblichen Wert erzeugen.
Der entscheidende Unterschied liegt deshalb nicht zwischen produktiver und unproduktiver Minute. Er liegt zwischen notwendiger Arbeit und Arbeit, die vor allem deshalb entsteht, weil eine Organisation falsche Signale setzt.
Was gemessen wird, wird optimiert
Damit landet die Fake-Work-Debatte letztlich bei Führung.
- Wer die Zahl beantworteter E-Mails misst, bekommt mehr beantwortete E-Mails.
- Wer Meetingpräsenz belohnt, bekommt mehr Meetingpräsenz.
- Wer Anwesenheit mit Engagement verwechselt, bekommt Anwesenheit.
Ob dadurch bessere Produkte entstehen, Kunden zufriedener werden oder ein Projekt schneller fertig wird, ist eine andere Frage.
Deloitte schlägt deshalb vor, Arbeit stärker von den gewünschten Ergebnissen her zu denken und Kennzahlen gemeinsam mit Beschäftigten daran auszurichten. Als Beispiel nennt die Beratung den Onlinehändler Zappos: Dort wurde Kundenservice nicht allein danach bewertet, wie schnell ein Telefonat beendet werden konnte, sondern danach, wie zufrieden Kunden anschließend waren.
Das klingt einfach, wird in vielen Wissensberufen jedoch schnell kompliziert.
Nicht jede individuelle Leistung lässt sich einem Umsatz, einer Stückzahl oder einem abgeschlossenen Vorgang zuordnen. Ein Entwickler verhindert möglicherweise einen Fehler, der niemals sichtbar wird. Eine Führungskraft schafft Bedingungen, unter denen andere bessere Entscheidungen treffen. Forschung kann monatelang scheitern und dennoch wichtig sein.
Eine reine Ergebnisorientierung kann deshalb ebenso falsche Anreize setzen wie eine reine Präsenzorientierung. Die Kunst besteht darin, das richtige Ergebnis zu definieren.
Freelancer machen eine Organisationsfrage sichtbar
Darin liegt der eigentlich interessante Beitrag des Freelancer-Modells.
Ein Unternehmen kauft bei einem externen Spezialisten normalerweise nicht 40 Stunden sichtbares Sitzen ein. Es kauft Wissen, eine Problemlösung, einen Projektfortschritt oder ein klar beschriebenes Arbeitspaket.Das zwingt Auftraggeber zumindest stärker zu der Frage:
Was soll am Ende eigentlich herauskommen?
Der Freelancer-Kompass argumentiert deshalb dafür, Arbeit stärker projektbezogen zu organisieren. Verantwortung solle weniger an Abteilungen und Hierarchien als an konkrete Ergebnisse gekoppelt werden. Gerade bei Digitalisierung, KI oder Transformation könne projektorientiertes Arbeiten starre Organisationsgrenzen überwinden.
Freelancer sind dafür kein universelles Rezept. Unternehmen brauchen dauerhaft vorhandenes Wissen, stabile Teams, Zusammenarbeit und Beschäftigte, die Verantwortung weit über einzelne Projekte hinaus übernehmen.
Aber ihre Arbeitslogik stellt eine Frage, die angesichts der aktuellen Zahlen schwer zu ignorieren ist: Wenn ein erheblicher Teil der Beschäftigten glaubt, gesehen werden zu müssen, damit seine Arbeit zählt – misst das Unternehmen dann tatsächlich Leistung? Oder nur deren leicht sichtbare Stellvertreter?
Fake Work ist deshalb weniger ein Charakterproblem einzelner Arbeitnehmer als ein Designproblem von Organisationen.
Wer Menschen für Anwesenheit belohnt, wird Menschen bekommen, die Anwesenheit optimieren.
Wer Wirkung belohnt, muss zunächst die schwierigere Arbeit leisten und definieren, worin diese Wirkung überhaupt besteht.
Stefanie S. Klief
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