Siemens räumt offenbar im eigenen Titel-Dschungel auf. Im Zuge des Strategieprogramms »One Tech Company« sollen zahlreiche »Chief«-Titel gestrichen oder umbenannt werden. Betroffen sein könnten hunderte Führungskräfte, die bislang als CEO, CFO oder mit anderen C-Level-Bezeichnungen für Sparten, Regionen oder Einheiten auftreten.
Auf den ersten Blick klingt das nach Konzernkosmetik. Neue Visitenkarten, andere Signaturen, weniger große Titel. Doch dahinter steckt ein ernstes Organisationsproblem. Wenn zu viele Menschen »Chief« heißen, verliert der Titel an Klarheit. Dann steht nicht mehr eindeutig fest, wer wirklich Gesamtverantwortung trägt, wer eine Funktion leitet und wer vor allem Status signalisiert.
Titel schaffen Ordnung – oder Nebel
Führungstitel haben eine Funktion. Sie sollen sichtbar machen, wer wofür verantwortlich ist. Ein CEO führt ein Unternehmen. Ein CFO verantwortet Finanzen. Ein CTO steht für Technologie. In klaren Strukturen können solche Titel Orientierung geben, intern wie extern.
Problematisch wird es, wenn diese Logik inflationär wird. Wenn jede Landesgesellschaft, jede Sparte, jedes Projekt oder jede Untereinheit eigene CEOs und CFOs hat, entsteht schnell ein Führungslabyrinth. Nach außen klingt alles groß. Nach innen kann es unübersichtlich werden.
Genau hier setzt der Siemens-Umbau an. Der Konzern will schlanker, einheitlicher und stärker als »One Tech Company« auftreten. Dazu passt offenbar kein Wildwuchs an Titeln, die eher historische Strukturen und interne Machtbereiche abbilden als eine klare Organisation.
Für Start-ups ist das Thema noch brisanter
Gerade Gründer sollten bei dieser Nachricht hellhörig werden. In Start-ups entstehen Titel oft sehr früh und sehr großzügig. Aus drei Menschen werden schnell CEO, COO und CMO. Kurz darauf kommen Chief Growth Officer, Chief People Officer, Chief Evangelist oder Chief Happiness Officer hinzu. Das kann charmant wirken, ist aber nicht immer gesund.
In jungen Unternehmen sind Titel häufig mehr Versprechen als Realität. Sie sollen Investoren beeindrucken, frühe Mitarbeiter binden oder Gründerrollen aufwerten. Doch wenn Titel größer sind als die tatsächliche Organisation, entsteht eine gefährliche Schieflage.
Dann wird nicht gefragt: Welche Verantwortung braucht das Unternehmen wirklich? Sondern: Wer bekommt welchen Status? Genau das kann in frühen Phasen toxisch werden.
Rollen sind wichtiger als Rang
Für wachsende Unternehmen ist nicht der Titel entscheidend, sondern die Rollenklärung. Wer entscheidet über Produkt? Wer verantwortet Finanzen? Wer führt Teams? Wer spricht mit Investoren? Wer baut Vertrieb auf? Wer darf Budgets freigeben? Wer trägt am Ende die Konsequenzen?
Diese Fragen sind praktischer als jede C-Level-Debatte. Ein Start-up braucht am Anfang keine aufgeblähte Titelarchitektur, sondern klare Zuständigkeiten. Rollen können wachsen, sich verändern und später professionalisiert werden. Titel dagegen verhärten oft früh Machtansprüche.
Das ist besonders heikel, wenn ein Unternehmen skaliert. Dann kommen erfahrene Führungskräfte von außen hinzu, Funktionen werden komplexer, Investoren erwarten Governance, und alte Gründer-Titel passen plötzlich nicht mehr zur Realität. Wer zu früh zu große Titel verteilt hat, bekommt später ein politisches Problem.
Titel können Wachstum blockieren
Viele Start-ups unterschätzen, wie teuer falsche Titel werden können. Wer einem frühen Mitarbeiter den Titel CFO gibt, obwohl dieser faktisch Buchhaltung, Controlling und etwas Fundraising unterstützt, hat später ein Problem, wenn ein echter Finanzchef gebraucht wird. Wer einen Mitgründer zum CTO macht, obwohl die technische Führung später ein ganz anderes Niveau braucht, muss irgendwann eine unangenehme Rollenklärung führen.
Das gilt nicht, weil frühe Mitarbeiter unwichtig wären. Im Gegenteil. Aber Wachstum verändert Anforderungen. Ein Titel, der in Phase eins motiviert, kann in Phase drei blockieren. Dann wird aus Dankbarkeit ein Strukturproblem.
Siemens zeigt im großen Maßstab, was im Kleinen genauso gilt: Titel, die nicht mehr zur Organisation passen, müssen irgendwann korrigiert werden. Je später das passiert, desto schmerzhafter wird es.
Weniger Status, mehr Verantwortung
Für Gründer steckt in der Siemens-Nachricht eine einfache, aber unbequeme Lektion: Titel sollten nicht als Belohnung verteilt werden. Sie sollten eine reale Funktion beschreiben. Wer früh zu viele große Bezeichnungen vergibt, baut sich organisatorische Altlasten, bevor das Unternehmen überhaupt richtig gewachsen ist.
Besser ist es, Rollen zunächst funktional zu halten: Head of Product, Lead Engineering, Finance Lead, Operations Lead. Solche Titel sind weniger glamourös, aber ehrlicher. Sie lassen Entwicklung zu, ohne jede spätere Professionalisierung zur persönlichen Degradierung zu machen.
Siemens sortiert nun offenbar nachträglich, was über Jahre gewachsen ist. Start-ups können sich genau diese Schleife sparen, wenn sie von Anfang an nüchtern bleiben.
SK
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