Frau Paur, viele Gründerinnen und Gründer starten mit einer klaren Vision und finden sich später stark im Tagesgeschäft gebunden. Woran erkennen Sie, dass dieser Punkt erreicht ist?
Es zeigt sich am deutlichsten in fehlenden Entscheidungen. In der frühen Phase sind Geschäftsführungen nah an Strategie, Produkt und Kundinnen und Kunden. Mit Wachstum wird es kritisch, wenn sich die Führungsrolle nicht mitentwickelt. Drei Indikatoren zeigen das zuverlässig. Erstens bleiben Entscheidungen liegen, weil es keinen geschützten Raum für strategische Klärung gibt. Das Operative verdrängt Strategisches, Themen werden verschoben und ziehen sich über Wochen oder Monate. Zweitens entsteht in mehrstufigen Organisationen ein Rückstau, weil Führungskräfte Entscheidungen nach oben delegieren. Ursache ist oft fehlende strategische Orientierung. Drittens zeigt sich das in der Selbstwahrnehmung der Geschäftsführung: Begriffe wie Feuerlöschen, Krisenmanagement oder Abarbeiten dominieren, Zeit für Strategie fehlt über Wochen. Ergänzend zur Harvard-Business-School-Studie von Porter und Nohria entfallen rund 36 Prozent der CEO-Zeit auf reaktive Aufgaben. Viele bereuen rückblickend vor allem, ihr Führungsteam nicht konsequent genug nach Kompetenzen aufgebaut zu haben. Bei Gründerinnen und Gründern zeigt sich dasselbe Muster: Frühes Delegieren und ein starkes zweites Level sichern den strategischen Fokus – wer das verzögert, wird vom eigenen Unternehmen eingeholt.
Was sind aus Ihrer Erfahrung die häufigsten Ursachen dafür, dass Unternehmerinnen und Unternehmer den Blick für das große Ganze verlieren?
Die offensichtliche Antwort wäre: zu viel Arbeit, zu wenig Zeit. Meine ehrlichere Antwort darauf ist: fehlendes System. Die erste Ursache ist systembedingt: Viele Unternehmen wachsen schneller, als ihre Strukturen mithalten können. Was bei 50 Mitarbeitenden funktioniert – kurze Wege, schnelle Entscheidungen, die Geschäftsführung als zentrale Anlaufstelle – wird bei 80 oder 120 zum Engpass. Die Geschäftsführung sitzt dann in einem selbst geknüpften Netz operativer Abhängigkeiten. Die zweite Ursache ist identitätsbezogen: Gründerinnen und Gründer definieren sich über Gestaltung, Produkt- und Kundennähe und das eigene Machen. Genau das hat sie erfolgreich gemacht. Der Übergang in eine neue Rolle, in der Wirksamkeit über Struktur, Delegation und strategische Leitplanken entsteht, ist ein klarer Rollenwechsel – und der fühlt sich oft wie Kontrollverlust an. Die dritte Ursache sind fehlende Sparring-Strukturen: Im Mittelstand gibt es selten ein institutionalisiertes Gegenüber für die Geschäftsführung – keinen Advisory Board, keine regelmäßige strategische Reflexion mit externem Blick. Strategische Fragen bleiben so oft im Kopf statt auf dem Tisch und werden von operativer Dringlichkeit überlagert. Die meisten Unternehmerinnen und Unternehmer haben den Blick für das Große nicht bewusst aufgegeben, sondern schrittweise verloren – durch tägliche Priorisierungen zugunsten des Dringenden.
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