Michelle Calios: »Wachstum löst keine Probleme – es macht sie sichtbar«

Wachstum klingt nach Erfolg, bis die Strukturen nicht mehr mithalten. Michelle Calios, Gründerin von KoRo, hat erlebt, was es bedeutet, ein Unternehmen in kürzester Zeit zu skalieren, Lieferketten aufzubauen und operative Herausforderungen zu bewältigen. Heute investiert sie als Business Angel in Start-ups und setzt sich für mehr Frauen im Investment-Ökosystem ein. Im Interview spricht sie darüber, woran nachhaltiges Wachstum wirklich zu erkennen ist, welche Fehler Gründerteams vermeiden sollten und warum klare Strukturen, faire Partnerschaften und der Mut zum eigenen Potenzial entscheidend sind.

Bei KoRo mussten Sie in kürzester Zeit funktionierende Lieferketten für ein enormes Auftragsvolumen aufbauen. Welche operativen Prozesse haben in dieser extremen Skalierungsphase anfangs am meisten gefehlt, und wie bringt man Ordnung in ein solches Chaos?

Ehrlich gesagt hat uns am meisten gefehlt, dass alle dieselbe Zahl sehen. Ich saß mal in einem Meeting, da hatten drei Abteilungen drei verschiedene Versionen derselben Zahl. Drei Versionen, eine Zahl. Von außen sah alles nach Erfolg aus, von innen waren wir ziemlich orientierungslos. Ich habe mich gefragt: Wie kann man gleichzeitig so erfolgreich und so orientierungslos sein?

Dabei hatten wir am Anfang gar nichts. Wir hatten Jura studiert. Keiner von uns hatte je eine Lieferkette gemanagt oder richtig verhandelt. Ich habe Lieferanten angeschrieben und wusste nicht, ob man das so macht. Abends habe ich nochmal neu gerechnet, ob das alles irgendwie aufgeht. Das geht eine Weile gut, weil Energie trägt. Irgendwann nicht mehr. Und dann merkst du: Wachstum löst keine Probleme. Es macht sie sichtbar.

Ordnung kam bei uns nicht durch ein großes Konzept. Es waren viele Kleinigkeiten. Wir haben aufgeschrieben, was bisher nur in unseren Köpfen war. Wir haben geklärt, wer was entscheidet. Es gab eine Zahl und eine Quelle. Und ich habe Lieferantenbeziehungen aufgebaut, die auch halten, wenn ich nicht jeden Tag anrufe.

Mein Rat: Fang früher an, als du denkst. Ich dachte lange, Struktur macht langsam. Heute weiß ich, dass sie dir Energie zurückgibt.

KoRo ist bekannt für radikale Offenheit bei Preisschwankungen und der Herkunft der Produkte. Wie schwer ist es betriebswirtschaftlich, dieses Versprechen an den Kunden durchzuhalten, wenn die globalen Beschaffungsmärkte extrem volatil werden?

Da muss ich kurz korrigieren. KoRo hat nie behauptet, immer komplett transparent zu sein. Am Anfang ging es uns um Transparenz beim Verpackungsdesign und darum, ehrliches Feedback zu bekommen, ob ein Produkt schmeckt oder nicht. Und wir wollten beim Sourcing möglichst viel wissen und möglichst auf Zusatzstoffe verzichten. Das ist was anderes, als jede Preisbewegung offenzulegen.

Volatile Märkte sind im Einkauf Alltag. Geholfen hat uns vor allem Vorbereitung. Früh und offen mit Lieferanten über Preise reden. Mengen realistisch planen. Nicht nur eine Bezugsquelle haben. Und lieber ein Produkt rausnehmen, als bei der Qualität nachzugeben.

Für mich läuft es auf eine Frage hinaus: Drücke ich den Preis, nur weil ich es kann, oder verhandle ich fair, auch wenn ich kurzfristig mehr zahle? Daran sieht man, wie belastbar eine Lieferkette ist. Und Kunden verzeihen Preisschwankungen eher als Überraschungen. Wenn du erklären kannst, warum etwas teurer wird, verlierst du kein Vertrauen. Oft gewinnst du sogar welches.

Die Marke ist durch massives und allgegenwärtiges Influencer-Marketing skaliert. Wann ist in einem E-Commerce-Modell der Punkt erreicht, an dem Reichweite allein nicht mehr ausreicht und harte KPIs wie die Customer Acquisition Cost (CAC) das Überleben sichern müssen?

Reichweite bringt Nachfrage. Aber jede Bestellung bindet Ware, Cash und Kapazität. Für mich ist der Punkt erreicht, wenn Wachstum anfängt, Liquidität zu verbrauchen, statt welche zu schaffen. Dann zählt, was ein neuer Kunde kostet, wie oft er wiederkommt und was nach Logistik, Retouren und Wareneinsatz pro Bestellung übrig bleibt.

Die ehrlichste Zahl ist für mich der Wiederkauf. Wer Kunden hat, die wiederkommen, kann Wachstum finanzieren. Wer jeden Kunden immer wieder neu kaufen muss, hängt irgendwann an der Aufmerksamkeit, die er einkauft.

Sie haben die Seiten gewechselt und investieren heute als Business Angel selbst in Start-ups. Auf welche roten Flaggen achten Sie bei Pitch Decks und Gründerteams heute sofort, die Ihnen in Ihren eigenen Anfangsjahren vielleicht noch gar nicht aufgefallen wären?

Als Erstes schaue ich, wie ein Team mit Unsicherheit umgeht. Sagen die Gründer offen, wenn etwas nicht läuft, oder reden sie es schön? Das hat mir früher selbst gefehlt. Ich war operativ stark, aber mit Anfang zwanzig innerlich noch nicht bereit, Verantwortung auch nach außen zu vertreten. Deshalb war ich auch nie CEO.

Im Pitch Deck sind es Pläne, die nur klappen, wenn alles perfekt läuft, und Unit Economics, die nicht zusammenpassen. Ich schaue auch, ob pro Folie eine klare Botschaft steht und das Wichtigste vorne ist. Wer sein Geschäft nicht auf wenige Folien bringt, hat es oft selbst noch nicht ganz verstanden.

Beim Team frage ich mich, ob jemand seine Rolle klar hat. Das muss nicht laut sein, aber echt. Und ob die Gründer ein Unternehmen aufbauen oder nur um sich selbst herum. Ich habe mich selbst mal gefragt, ob ich zwei Wochen offline sein könnte, ohne dass etwas stehen bleibt.

Deshalb investiere ich auch nicht sofort. Ich will erst erleben, wie ein Team zusammenarbeitet, wenn es schwierig wird. Das zeigt dir kein Pitch Deck.

Sie setzen sich aktiv für Gründerinnen in einem stark männlich dominierten Investment-Ökosystem ein. Wo sehen Sie in der aktuellen Funding-Landschaft den effektivsten Hebel, um systematisch mehr Risikokapital in weiblich geführte Start-ups zu lenken?

Ich sehe zwei Hebel, und beide fangen klein an.

Der erste sind die Fragen. Gründerinnen werden im Gespräch oft nach dem Risiko gefragt, Gründer nach dem Potenzial. Das ist selten böse gemeint, aber es prägt, wie das Gespräch läuft und wie viel Vertrauen entsteht. Wenn Investoren allen dieselben Fragen stellen, ändert sich schon viel.

Der zweite ist das Netzwerk. Wer im richtigen Raum sitzt, bekommt schneller die Intro zum Investor. Und da sitzen noch überwiegend Männer, die Gründer fördern, die ihnen ähnlich sind. Auch das ist meistens keine Absicht, aber das Ergebnis ist, dass Frauen weniger Kapital bekommen. Deshalb mache ich den Female Capital Lunch. Da kommen Frauen zusammen, die aktiv investieren. Mehr Kapital landet bei Gründerinnen, wenn mehr Frauen selbst Kapital bewegen.

Und den Gründerinnen sage ich: Rechnet mutig und sprecht über euer Potenzial. Wartet nicht, bis ihr euch bereit fühlt. Das Gefühl kommt sowieso erst, wenn ihr es tut.