Victoria Neuhofer: Familienunternehmen vs. Start-up? Der größte Denkfehler im Business

Zwischen Tradition und Tempo: Aufgewachsen in einem Familienunternehmen in der 11. Generation, geprägt von langfristigem Denken und tiefem operativen Verständnis, geht Victoria Neuhofer heute ihren eigenen Weg – mit mehreren Start-ups, einem klaren Blick für Skalierung und dem Anspruch, Unternehmertum neu zu denken. Statt in klassischen Gegensätzen wie Familienbetrieb oder Start-up zu denken, verbindet sie beides: generationenübergreifende Perspektiven mit maximaler Geschwindigkeit, Struktur mit radikaler Umsetzung. Im Interview spricht sie darüber, welche Prinzipien sie übernommen hat, welche sie bewusst gebrochen hat und warum genau darin ihr größter Vorteil liegt.

Sie stammen aus einem Familienbetrieb in der 11. Generation. Welche traditionelle Business-Regel haben Sie übernommen – und welche mussten Sie für Ihren eigenen Weg radikal brechen?

Ich glaube, einer der größten Fehler ist, dass wir in Gegensätzen denken: Familienunternehmen vs. Start-up. Die Wahrheit ist: Beide können unfassbar viel voneinander lernen.

Ich bin in einem Familienunternehmen in der 11. Generation aufgewachsen. Das klingt im ersten Moment nach Struktur, Sicherheit und klaren Wegen. Aber die Realität ist: Ich bin nicht nur hineingewachsen – ich bin durch jede Abteilung gegangen. Einkauf, Produktion, alles. Ich habe verstanden, wie die gesamte Supply Chain funktioniert. Ich habe nicht nur gesehen, wie Dinge funktionieren, sondern auch warum. Und das ist ein Vorteil, den man nicht aus Büchern bekommt.

Als ich später meine eigenen Start-ups gegründet habe – inzwischen sind es mehrere – hatte ich nicht nur einen Wissensvorsprung. Ich hatte einen Zeitvorsprung. Ich wusste, wie der Hase läuft. Wo Fehler entstehen. Wo Geld verloren geht. Wie Entscheidungen wirklich getroffen werden.Was ich aus dem Familienunternehmen mitgenommen habe, ist dieses Denken in Generationen. Du baust nichts für heute. Du baust etwas, das bleibt. Du denkst nicht in Tagen oder Monaten, sondern in Jahren und Jahrzehnten. Du baust so, dass es langfristig funktioniert.

Ein Familienunternehmen ist dabei oft näher an einem Start-up als an einem Konzern. Weil du schnell Entscheidungen treffen kannst.Ein Konzern ist ein Containerschiff.
Ein Familienunternehmen kann ein Speedboot sein – und ein Start-up muss eines sein.

Im Familienunternehmen gibt es die Familie als Entscheider. Keine Vorstände, keine zig Instanzen, die endlos diskutieren. Wenn dort eine Entscheidung fällt, kann sich von heute auf morgen alles ändern.

Und genau das ist auch Start-up.
Du wachst auf und triffst Entscheidungen.
Du gehst schlafen und triffst Entscheidungen.
Und dazwischen passiert alles.

Der Unterschied ist nur:
Im Familienunternehmen hast du 300 Leute hinter dir. Im Start-up bist du diese 300 Leute.

Am Anfang machst du alles selbst. Wirklich alles. Und genau das war für mich ein Gamechanger. Ich habe nicht nur verstanden, wie Dinge funktionieren, sondern auch, wie viel Arbeit tatsächlich dahintersteckt. Dinge, die in großen Unternehmen einfach »passieren«, weil es dafür Abteilungen gibt, bekommen plötzlich ein ganz anderes Gewicht. Das ist eine Perspektive, die extrem wertvoll ist. Was ich allerdings radikal abgelegt habe, ist dieses Warten. Dieses »lass uns noch analysieren, planen, absichern«. Ich baue, während ich laufe. Und das ist vielleicht der größte Unterschied: Ich verbinde langfristiges Denken mit maximaler Geschwindigkeit.

Nachhaltigkeit gilt oft als »teuer« oder »anstrengend«. Wie haben Sie es geschafft, aus Verzicht ein profitables Lifestyle-Business zu machen, ohne die Kunden zu belehren?

Ich sag’s ganz ehrlich: Ich war nie der typische »Nachhaltigkeitsmensch«. Ich liebe Lifestyle. Ich liebe schöne Dinge. Ich liebe Produkte, die funktionieren und gut aussehen. Und genau das war mein Ausgangspunkt. Weil ich mich gefragt habe: Warum muss man verzichten, um etwas Gutes zu tun? Warum sieht Nachhaltigkeit so oft nach Verzicht aus? Warum fühlt sich das wie ein Kompromiss an?

Und noch wichtiger: Warum sprechen so viele Marken nur mit den fünf Prozent, die ohnehin schon alles richtig machen? Wer hat eigentlich festgelegt, was »nachhaltig« ist und was nicht? Seien wir ehrlich: Ein Großteil der Green-Kampagnen ist am Ende nichts als Greenwashing.

Ich wollte die anderen 95 Prozent. Die, die einfach ihr Leben leben wollen. Die keinen Bock auf Verzicht haben. Die nicht belehrt werden wollen. Also habe ich mir eine Frage gestellt:
Wie kann ich Impact schaffen – ohne dass sich der Mensch verändern muss? Daraus ist unser gesamtes Geschäftsmodell entstanden.

Wir haben akzeptiert, dass Menschen bequem sind. Dass sie Convenience wollen. Dass sie sich nicht ständig neu erfinden möchten. Also haben wir gesagt: Wenn sich der Mensch nicht verändert, dann muss sich Nachhaltigkeit anpassen. Und genau das machen wir.

Bei uns ist jeder Kunde automatisch Teil der Lösung. Egal ob im Store, im Onlineshop oder im B2B-Bereich – bei Goodies, Firmengeschenken oder Dienstleistungen. Jede Transaktion schafft Impact. Mit jedem Kauf unterstützen wir Clean-ups und soziale Projekte. Ohne Aufwand. Nebenbei. Wir nennen das: Passiv nachhaltig sein – oder einfach: Green Couch Potato Style.

Du sitzt auf deiner Couch, kaufst ein Produkt – und tust etwas Gutes. Ohne dein Leben umzustellen. Und genau das macht es skalierbar. Gleichzeitig brechen wir bewusst mit diesem klassischen »grau-braunen« Nachhaltigkeitsbild. Ich habe darauf keine Lust. Wir machen es bunt. Laut. Lustig. Wir sagen ganz klar: Nachhaltigkeit muss sexy sein.

Und manchmal verstecken wir den Impact sogar. Du kaufst eine Sonnenbrille und merkst vielleicht gar nicht, dass sie aus Zigarettenstummeln ist. Du kaufst ein Produkt und nebenbei wird Müll gesammelt.Weil ich nicht will, dass Menschen aus schlechtem Gewissen kaufen. Menschen kaufen keine Moral – sie kaufen Emotion.

Und genau deshalb funktioniert es auch wirtschaftlich. Weil wir kein schlechtes Gewissen verkaufen, sondern ein gutes Gefühl. Am Ende ist es genau das: Ich bin Unternehmerin. Ich will Geld verdienen. Ich will skalieren. Ich will wachsen. Und gleichzeitig kann ich mit allem, was ich tue, auch etwas Gutes bewirken. Und genau das zeige ich auch anderen Unternehmen:
Dass Impact kein Kostenfaktor sein muss – sondern ein Geschäftsmodell.

Ob Damn Plastic, VEATZZ oder die Co-BOSS Academy: Nach welchen harten Kriterien entscheiden Sie, welches Projekt Vorrang bekommt und wo Sie konsequent »Nein« sagen?

Ich habe nie wirklich gelernt, mich auf nur eine Sache zu konzentrieren und ehrlich gesagt glaube ich auch nicht, dass das der Schlüssel ist. Für mich liegt der Schlüssel woanders: darin zu erkennen, welche Ideen dich nicht mehr loslassen.

Wenn ich eine Idee habe, die mich verfolgt, mit der ich aufwache und schlafen gehe und bei der dazwischen ständig neuen Strategien entstehen, dann weiß ich, dass da Potenzial drinsteckt. Dann geht es nicht mehr darum, ob ich Zeit habe, sondern wie ich sie mir schaffe.

Und genau da beginnt Unternehmertum auf einem anderen Level. Weil du nicht mehr alles selbst machst, sondern Strukturen aufbaust, die ohne dich funktionieren. Ich habe relativ früh verstanden, dass ich mehrere Projekte nur dann gleichzeitig aufbauen kann, wenn ich Systeme schaffe und die richtigen Menschen einsetze.

Für mich ist der wichtigste Hebel nicht Fokus, sondern Vertrauen. Du musst Menschen finden, die besser sind als du, und ihnen Verantwortung geben. Das ist am Anfang schwer, weil sich Kontrolle abzugeben falsch anfühlt. Aber ohne diesen Schritt kannst du nicht wachsen.Gleichzeitig bin ich sehr klar darin, wozu ich Nein sage: zu allem, was Energie zieht, aber keinen echten Outcome bringt und vor allem zu Menschen, die nicht passen.

Ich habe dafür eine einfache Regel: Wenn diese Person mich anruft, freue ich mich, abzuheben oder nicht? Wenn die Antwort nein ist, mache ich kein Business mit ihr. Unternehmertum ist kein 9-to-5-Job. Es ist dein Leben. Und genau deshalb musst du bewusst entscheiden, womit und mit wem du deine Zeit verbringst. Ich glaube auch nicht an klassische Hochs und Tiefs, sondern an Phasen. Und je nachdem, in welcher Phase du bist, musst du unterschiedliche Entscheidungen treffen. Was dabei immer gleich bleibt: Es muss zu dir passen. Zu deiner Energie. Und zu deinem Team.

Sie haben mit Ihrer besten Freundin gegründet. Welches konkrete System nutzen Sie im Alltag, um bei harten strategischen Konflikten die private Emotion vom Geschäft zu trennen?

Ich glaube, das Wichtigste, was man verstehen muss: Nicht jede Freundschaft eignet sich fürs Gründen. Es funktioniert nur, wenn Ego keine Rolle spielt. Wenn du jemanden hast, dem du wirklich alles gönnst, gibt es viel weniger Konflikte, als man denkt. Natürlich streitet man sich. Natürlich kracht es – gerade in schwierigen Phasen. Der Unterschied ist aber: Du entscheidest dich immer wieder füreinander.

Bei uns steht die Freundschaft immer über dem Business. Auch wenn das Unternehmen unser gemeinsames Baby ist – wenn es hart auf hart kommt, gewinnt die Beziehung. Und genau deshalb funktioniert es. Trotzdem haben wir ein klares System: einen Freundschafts-Kodex. Wir haben uns hingesetzt und Fragen gestellt, die sich viele nie stellen:
Wie willst du leben? Wie viel willst du arbeiten? Wie groß willst du werden? Wie sieht deine perfekte Woche aus? Was brauchst du?

Ich zum Beispiel liebe es, 24/7 zu arbeiten. Für mich ist das keine Arbeit – das ist mein Leben. Aber nicht jeder ist so. Und wenn du das nicht vorher klärst, entstehen später Konflikte. Genauso beim Thema Wachstum: Wenn eine Person die Welt erobern will und die andere ein kleines, entspanntes Business, passt es nicht. Das sind fundamentale Entscheidungen und die müssen früh auf den Tisch.

Wir haben auch unsere Rollen klar definiert: Ich bin die, die vorprescht – Ideen, Energie, Umsetzung. Stephanie ist die, die mich erdet, Struktur reinbringt und den Überblick behält. Diese Unterschiede sind heute nicht mehr unser Problem, sondern unser größter Vorteil.

Im Alltag heißt das: ehrlich sein, direkt sein und immer wieder zusammenkommen. Nichts aussitzen, nichts runterschlucken, sondern ansprechen. Das ist kein theoretisches Konzept.
Das ist tägliche Arbeit. Aber es ist auch einer der größten Vorteile, die du haben kannst: Du bist nie allein – und hast doppelte Power fürs Unternehmen.

Viele Gründer sind der Flaschenhals ihrer eigenen Firma. Wie haben Sie Ihre Unternehmen strukturiert, damit diese auch ohne Ihr tägliches Zutun wachsen können?

Die meisten Gründer sind ihr eigenes Nadelöhr, weil sie alles selbst machen wollen. Ich habe relativ früh verstanden: Das ist nicht skalierbar. Am Anfang bist du alles – Marketing, Vertrieb, Einkauf, Produktion, Administration, die nicht immer Spaß macht. Aber genau da liegt der Fehler: Viele bleiben in dieser Rolle hängen.

Ich habe von Anfang an versucht, Dinge so aufzubauen, dass ich sie wieder abgeben kann. Das bedeutet: Prozesse dokumentieren. Strukturen schaffen. Wissen festhalten. So, dass theoretisch jederzeit jemand übernehmen kann. Wenn jemand ausfällt, läuft es trotzdem weiter.

Gleichzeitig bringe ich mir alles so weit bei, dass ich beurteilen kann, ob jemand gut ist oder nicht. Ich muss nicht alles perfekt können, aber ich muss verstehen, wie es funktioniert und woran ich Qualität erkenne. Nur so kann ich die richtigen Menschen auswählen und gleichzeitig eigene Ideen einbringen. Und dann gebe ich ab. Ich arbeite nicht im Unternehmen. Ich arbeite am Unternehmen.

Das heißt: Ich setze die Vision. Ich gebe die Richtung vor. Ich baue das System und mein Team skaliert es. Aber entscheidend ist auch hier wieder das Mindset: Du kannst die besten Prozesse haben, wenn dein Team nicht versteht, warum ihr das tut, funktioniert es nicht. Unsere Aufgabe ist heute nicht mehr operativ. Unsere Aufgabe ist es, Menschen auf ein Level zu bringen, auf dem sie selbst Entscheidungen treffen können. Denn am Ende gilt immer:
Ein Unternehmen wächst nur dann wirklich, wenn es auch ohne dich wachsen kann. Alles andere ist Selbstständigkeit – nicht Unternehmertum.