Digitale Anwendungen können die Personalarbeit vereinfachen. Doch erst ihre strategische Einbindung entscheidet darüber, ob Unternehmen tatsächlich davon profitieren.
In vielen Unternehmen hat künstliche Intelligenz längst Einzug in die Personalabteilung gehalten. Bewerbungen werden digital ausgewertet, Routineaufgaben automatisiert und Weiterbildungsangebote mit neuer Software organisiert. Doch aus dem Einsatz moderner Technologien entsteht noch keine funktionierende Personalstrategie. Eine internationale Untersuchung der Boston Consulting Group zeigt, wie groß die Lücke zwischen technischer Ausstattung und unternehmerischer Wirkung ist.
Für Gründer und schnell wachsende Unternehmen steckt darin eine wichtige Erkenntnis: Wer Personalmanagement erst dann strategisch organisiert, wenn die Abläufe nicht mehr funktionieren, verschenkt Entwicklungsmöglichkeiten.
Wenn die Technik schneller wächst als die Organisation
Ein Unternehmen gewinnt neue Kunden, stellt zusätzliche Mitarbeiter ein und erweitert sein Leistungsangebot. Was zunächst nach erfolgreichem Wachstum aussieht, kann intern erhebliche Schwierigkeiten verursachen.
Die Zahl der Aufgaben steigt, Verantwortlichkeiten überschneiden sich und neue Beschäftigte benötigen immer länger, bis sie produktiv mitarbeiten können. Gleichzeitig fehlt möglicherweise ein Überblick darüber, welche Fähigkeiten im Unternehmen bereits vorhanden sind und welche künftig benötigt werden.
Solche Probleme lassen sich nicht allein mit zusätzlicher Personalverwaltungssoftware lösen. Darauf weist die Studie Creating People Advantage 2026 hin, die die Boston Consulting Group (BCG) gemeinsam mit dem Weltverband der Personalmanagementverbände (WFPMA) veröffentlicht hat.
Für die Untersuchung wurden 7.115 Personal- und Unternehmensverantwortliche aus 115 Ländern und 25 Branchen befragt. In Deutschland beteiligten sich 168 Personen.
Die Studie wurde bereits im März 2026 vorgestellt. In einer am 23. Oktober veröffentlichten fachlichen Einordnung betonen die Autoren erneut die Unterschiede zwischen den strategischen Ansprüchen an das Personalmanagement und seiner tatsächlichen Leistungsfähigkeit.
Dabei geht es nicht mehr nur darum, Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Unternehmen müssen ihre personellen Fähigkeiten zunehmend mit einer sich schnell verändernden Technologie- und Geschäftsstrategie in Einklang bringen.
Drei Viertel nutzen KI – doch der Nutzen bleibt oft unklar
In Deutschland setzen laut BCG bereits 74 Prozent der befragten Personalabteilungen generative künstliche Intelligenz ein. Häufig handelt es sich dabei um einzelne Anwendungen oder Pilotprojekte. Dazu gehören beispielsweise die Erstellung von Stellenanzeigen, die Unterstützung administrativer Tätigkeiten oder digitale Lernangebote.
International zeigt sich ein ähnliches Bild. Weltweit berichten knapp 70 Prozent der Befragten von einem Einsatz generativer KI in ihrem Unternehmen. Allerdings messen nur 38 Prozent der weltweit Befragten der Technologie bereits eine hohe oder sehr hohe strategische Relevanz für ihre Organisation bei.
Zwischen der Nutzung einzelner Anwendungen und der Einschätzung ihres tatsächlichen unternehmerischen Stellenwerts besteht damit eine deutliche Differenz. Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass die übrigen Unternehmen keinen Nutzen aus KI ziehen. Eine Anwendung kann beispielsweise Arbeitszeit sparen, ohne bereits die gesamte Geschäftsstrategie zu verändern.
Die Ergebnisse zeigen jedoch, dass technologische Verbreitung und strategische Integration zwei unterschiedliche Entwicklungen sind. In wachsenden Unternehmen wird dieser Unterschied häufig unterschätzt.
Wenn eine Personalabteilung Bewerbungen schneller bearbeitet, verbessert das zunächst einen einzelnen Prozess. Ob das Unternehmen dadurch tatsächlich qualifiziertere Mitarbeiter gewinnt, offene Stellen schneller besetzt oder neue Geschäftsfelder erschließen kann, ist eine zusätzliche Frage.
Warum Personalverwaltung nicht mit Personalstrategie gleichzusetzen ist
Traditionell übernimmt die Personalabteilung zahlreiche Aufgaben, die für den laufenden Betrieb unverzichtbar sind. Dazu gehören die Verwaltung von Arbeitsverträgen, die Vorbereitung der Entgeltabrechnung, die Dokumentation von Arbeitszeiten und Abwesenheiten sowie die Organisation von Einstellungen und Personalentwicklungsmaßnahmen.
Mit zunehmender Unternehmensgröße wächst der Umfang dieser Tätigkeiten erheblich. In der internationalen BCG-Befragung bezeichneten 51 Prozent der Führungskräfte die administrative Arbeitsbelastung als wesentliches Hindernis für einen stärkeren strategischen Beitrag der Personalabteilung.
Das schafft ein organisatorisches Problem. Je mehr Zeit für Routinetätigkeiten benötigt wird, desto weniger Kapazität bleibt für die Frage, wie sich das Unternehmen personell auf künftige Anforderungen vorbereitet.
Bei Start-ups und jungen Wachstumsunternehmen besteht deshalb die Gefahr, dass Personalmanagement zu lange ausschließlich als Verwaltungsfunktion betrachtet wird. Zu Beginn übernehmen häufig die Gründer selbst die wichtigsten Personalentscheidungen. Mit zunehmender Mitarbeiterzahl werden zunächst administrative Aufgaben delegiert.
Eine systematische Personalstrategie entsteht aber nicht automatisch dadurch, dass eine eigene HR-Abteilung eingerichtet wird. Sie muss mit den wirtschaftlichen Zielen des Unternehmens verbunden werden.
Nur elf Prozent besitzen einen umfassenden Überblick über ihre Kompetenzen
Ein besonders aufschlussreicher Befund der Untersuchung betrifft die vorhandenen Fähigkeiten innerhalb der Unternehmen. Weltweit verfügen lediglich elf Prozent der befragten Organisationen über eine unternehmensweite Kompetenzarchitektur. Gemeint ist ein systematisches Modell, das relevante Fähigkeiten erfasst, Rollen und Aufgaben zuordnet und Entwicklungsbedarf sichtbar macht.
Eine solche Übersicht kann beispielsweise zeigen, welche Beschäftigten über bestimmte technische Kenntnisse verfügen, wo Führungskompetenzen vorhanden sind und welche Fähigkeiten für geplante neue Produkte oder Dienstleistungen fehlen.
Für ein junges Unternehmen kann dies unmittelbar wirtschaftlich relevant werden. Entwickelt ein Softwareanbieter beispielsweise ein zusätzliches KI-basiertes Produkt, benötigt er möglicherweise nicht einfach weitere Programmierer. Entscheidend könnten vielmehr spezifische Kenntnisse über Datenarchitektur, Produktsicherheit oder die Integration bestehender Systeme sein.
Ohne einen Überblick über die vorhandenen Kompetenzen besteht die Gefahr, dass neue Stellen ausgeschrieben werden, obwohl wichtige Fähigkeiten bereits intern vorhanden sind. Umgekehrt kann das Management den Bedarf an zusätzlichen Qualifikationen unterschätzen und dadurch Entwicklungsprojekte verzögern. Ein kompetenzorientierter Ansatz betrachtet deshalb nicht ausschließlich Stellenbezeichnungen und formale Zuständigkeiten, sondern die tatsächlich verfügbaren Fähigkeiten.
Warum starre Stellenprofile zum Problem werden können
In vielen Unternehmen werden Personalentscheidungen anhand festgelegter Positionen getroffen. Ein Vertriebsteam benötigt zusätzliche Verkäufer, eine IT-Abteilung weitere Entwickler und die Verwaltung zusätzliche Sachbearbeiter. Dieses Modell funktioniert, solange Aufgaben und Anforderungen einigermaßen stabil bleiben.
Durch Digitalisierung und künstliche Intelligenz verändern sich jedoch zahlreiche Tätigkeiten. Einzelne Routineaufgaben können automatisiert werden, während gleichzeitig neue Anforderungen bei Kontrolle, Datenanalyse oder Kundenkommunikation entstehen.
Die wirtschaftlich relevante Frage lautet deshalb nicht immer, welche zusätzliche Stelle geschaffen werden muss. Unter Umständen ist wichtiger, wie vorhandene Aufgaben neu verteilt oder bestehende Mitarbeiter weiterqualifiziert werden können. Für kleinere Unternehmen eröffnet das Möglichkeiten. Sie verfügen häufig nicht über die finanziellen Mittel, für jede neue technische Anforderung sofort zusätzliche Spezialisten einzustellen.
Eine gezielte Weiterentwicklung der vorhandenen Belegschaft kann deshalb eine wirtschaftlich interessante Alternative darstellen. Allerdings erfordert dies mehr als eine gelegentliche Schulung. Unternehmensleitungen müssen wissen, welche Kompetenzen künftig gebraucht werden und wie sich deren Aufbau mit laufenden Projekten vereinbaren lässt. Auch die Beschäftigten benötigen Orientierung darüber, welche Veränderungen ihre Aufgaben betreffen.
KI kann Prozesse beschleunigen – aber auch neue Fehlerquellen schaffen
Der Einsatz künstlicher Intelligenz im Personalwesen verspricht vor allem bei wiederkehrenden Aufgaben Effizienzgewinne. Das betrifft etwa das Formulieren von Stellenbeschreibungen, die Vorbereitung interner Auswertungen oder die Entwicklung von Schulungsunterlagen.
Bei komplexeren Entscheidungen ergeben sich allerdings zusätzliche Anforderungen. Eine KI kann beispielsweise helfen, große Mengen an Bewerbungsunterlagen zu strukturieren. Daraus folgt jedoch nicht, dass sie eigenständig und zuverlässig über die Eignung einzelner Kandidaten entscheiden sollte.
Die Qualität solcher Systeme hängt von den verwendeten Daten, den Auswahlkriterien und der Kontrolle der Ergebnisse ab. Werden diese Voraussetzungen vernachlässigt, kann eine automatisierte Vorauswahl vorhandene Bewertungsverzerrungen übernehmen oder qualifizierte Bewerber übersehen.
Hinzu kommen Datenschutzanforderungen. Personalunterlagen enthalten regelmäßig sensible Informationen, deren Verarbeitung nicht beliebig an externe Systeme übertragen werden darf.
In der deutschen BCG-Auswertung nannten 61 Prozent Datenschutzanforderungen als Hindernis für die weitere Verbreitung von KI. Für 54 Prozent spielten Budgetbeschränkungen eine Rolle. Eine wirksame KI-Strategie muss deshalb technische Möglichkeiten, rechtliche Anforderungen und wirtschaftliche Ziele miteinander verbinden. Kleinere Unternehmen sollten nicht allein danach entscheiden, welche Anwendungen schnell verfügbar sind, sondern welche Aufgaben sich mit vertretbarem Aufwand tatsächlich verbessern lassen.
Was erfolgreiche Personalentwicklung wirtschaftlich bewirken kann
Die BCG-Untersuchung liefert auch Hinweise darauf, dass gut entwickelte Personalprozesse mit messbaren betrieblichen Vorteilen zusammenhängen.
Unternehmen mit besonders ausgeprägten Fähigkeiten in Bereichen wie generativer KI und Personalanalytik konnten offene Stellen laut der Untersuchung teilweise bis zu drei Wochen schneller besetzen als Vergleichsunternehmen.
Eine kürzere Besetzungsdauer kann die Kosten unbesetzter Stellen reduzieren und die Umsetzung geplanter Projekte erleichtern. Für ein schnell wachsendes Unternehmen ist dies möglicherweise besonders wichtig. Wenn beispielsweise ein neuer Großkunde gewonnen wird, die dafür benötigten Mitarbeiter jedoch erst nach mehreren Monaten zur Verfügung stehen, können Umsatzmöglichkeiten verloren gehen oder bestehende Teams überlastet werden.
Allerdings belegen die BCG-Daten zunächst einen Zusammenhang zwischen leistungsfähigen Personalprozessen und betrieblichen Ergebnissen. Sie zeigen nicht, dass der Einsatz eines bestimmten KI-Tools allein die Rekrutierungszeit um mehrere Wochen verkürzt. Auch Unternehmensgröße, Organisation, Branche und die Qualität bestehender Managementprozesse können eine Rolle spielen.
Der wirtschaftliche Nutzen entsteht deshalb nicht automatisch durch die Technologie, sondern durch ihre Einbindung in funktionierende Abläufe.
Der wichtigste Schritt beginnt in der Geschäftsführung
Eine Personalstrategie kann nur dann zur Unternehmensentwicklung beitragen, wenn sie sich an konkreten wirtschaftlichen Zielen orientiert. Plant ein Unternehmen beispielsweise die Expansion in neue Märkte, stellt sich die Frage, welche sprachlichen, technischen und organisatorischen Fähigkeiten dafür erforderlich sind. Soll die Produktivität steigen, muss das Management zunächst verstehen, welche Prozesse besonders viel Zeit beanspruchen und warum.
Geht es um die Einführung künstlicher Intelligenz, müssen Zuständigkeiten geklärt und Mitarbeiter auf veränderte Aufgaben vorbereitet werden. Dafür reicht es nicht aus, der Personalabteilung ein allgemeines Digitalisierungsziel vorzugeben. Notwendig ist eine enge Abstimmung zwischen Geschäftsführung, Fachabteilungen und Personalverantwortlichen.
Die BCG-Studie verdeutlicht, dass dieser Anspruch in vielen Unternehmen bislang nur teilweise erfüllt wird. In Deutschland erwarten 65 Prozent der befragten Führungskräfte strategische Impulse aus dem Personalbereich. Lediglich 43 Prozent sehen die HR-Funktion jedoch tatsächlich als zentralen Treiber des Geschäftserfolgs. Diese Werte beschreiben die Einschätzungen der befragten Unternehmensvertreter. Sie sind kein unmittelbarer Nachweis für eine entsprechend große wirtschaftliche Minderleistung.
Sie weisen jedoch auf eine Lücke zwischen Erwartungen und wahrgenommener Wirkung hin.
Vier Fragen für wachsende Unternehmen
Aus den Erkenntnissen lassen sich konkrete Überlegungen für Gründer und Unternehmensleitungen ableiten.
- Zunächst sollten sie prüfen, welche Personalaufgaben tatsächlich zur wirtschaftlichen Entwicklung beitragen und welche lediglich notwendig sind, um den laufenden Betrieb zu verwalten.
- Danach geht es um den technologischen Einsatz: Wo kann KI wiederkehrende Tätigkeiten sinnvoll unterstützen, ohne zusätzliche Risiken oder aufwendige Kontrollprozesse zu schaffen?
- Eine dritte Frage betrifft die vorhandenen Fähigkeiten. Unternehmen sollten erkennen können, welche Kompetenzen ihre Mitarbeiter besitzen und welche für die nächsten Entwicklungsschritte fehlen.
- Schließlich muss geklärt werden, wie neue Prozesse dauerhaft in die Organisation eingebunden werden. Eine Pilotanwendung ist noch keine erfolgreiche Transformation, solange sie im Alltag nicht zuverlässig genutzt wird.
Vor allem junge Unternehmen haben dabei einen möglichen Vorteil: Ihre Organisationsstrukturen sind häufig noch weniger verfestigt als die großer Konzerne. Sie können Verantwortlichkeiten, Arbeitsprozesse und Weiterbildungsangebote daher unter Umständen frühzeitig aufeinander abstimmen, bevor sich aufwendige Strukturen entwickeln.
Dieser Vorteil entsteht allerdings nur, wenn die Unternehmensleitung die organisatorischen Fragen rechtzeitig erkennt.
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