Wenn Unternehmen ihre Beschäftigten zurück ins Büro holen, lauten die Begründungen meist ähnlich: mehr Zusammenarbeit, bessere Kommunikation, stärkere Unternehmenskultur. Eine neue Studie lenkt den Blick auf eine unangenehmere Möglichkeit. Manchmal könnte Präsenz auch deshalb erwünscht sein, weil Führungskräfte selbst davon profitieren – durch mehr Kontrolle, mehr Aufmerksamkeit und unmittelbareren Status. Doch die Ergebnisse sind differenzierter, als die griffige Diagnose vom narzisstischen Chef vermuten lässt.
Der Titel lässt wenig Raum für Zurückhaltung
»Worship me at the office altar« – verehrt mich am Büroaltar – haben Marissa Shandell, Courtney Elliott und Organisationspsychologe Adam Grant ihre im Juli 2026 im Fachjournal »Organizational Behavior and Human Decision Processes« veröffentlichte Studie genannt. Untersucht wurde, warum manche Führungskräfte Remote Work akzeptieren und andere deutlich stärker dagegen kämpfen.
Die These der Forscher: Ein Teil dieses Widerstands lässt sich nicht allein mit betrieblichen Anforderungen, mangelndem Vertrauen oder Sorge um die Produktivität erklären. Auch die Persönlichkeit der Führungskraft kann eine Rolle spielen.
Im Mittelpunkt steht dabei Narzissmus.
Gemeint ist ausdrücklich keine narzisstische Persönlichkeitsstörung und damit keine psychiatrische Diagnose. Die Autoren untersuchen grandiosen Narzissmus als Persönlichkeitsmerkmal, das bei Menschen unterschiedlich stark ausgeprägt sein kann. Selbstbewusstsein, das Gefühl eigener Besonderheit und ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Anerkennung liegen dabei auf einem Kontinuum.
Das ist eine wichtige Einschränkung: Ein Geschäftsführer, der fünf Bürotage verlangt, ist deshalb nicht automatisch Narzisst.
Die Studie beantwortet eine andere Frage: Sind stärker narzisstisch geprägte Führungskräfte eher gegen Remote Work – und wenn ja, warum?
259 CEOs und eine ungewöhnliche Messmethode
Für die erste Teilstudie analysierten die Forscher 259 CEOs von Fortune-500-Unternehmen während der ersten Phase der Corona-Pandemie.
Weil sie die Manager nicht persönlich psychologisch testen konnten, nutzten sie indirekte Merkmale, die in der Forschung bereits als Hinweise auf CEO-Narzissmus verwendet werden: unter anderem die Größe des Vorstandsfotos im Geschäftsbericht, die Größe der Unterschrift und die Vergütung des CEOs im Verhältnis zu anderen Topmanagern. Anschließend werteten sie öffentliche Äußerungen der Führungskräfte zu Homeoffice und Rückkehr ins Büro aus.
Das klingt zunächst gewöhnungsbedürftig – und die Autoren selbst behandeln diese erste Untersuchung entsprechend vorsichtig.
Tatsächlich zeigte sich: Je stärker die verwendeten Indikatoren auf Narzissmus hindeuteten, desto ausgeprägter war auch der Widerstand gegen Remote Work. Die betreffenden CEOs argumentierten intensiver dagegen und brachten eine größere Bandbreite von Einwänden vor.
Allein wäre das ein interessanter, aber angreifbarer Befund. Öffentliche Aussagen können von Kommunikationsabteilungen beeinflusst sein, die Pandemie war eine Ausnahmesituation und Foto- oder Signaturgröße bleiben indirekte Näherungswerte.
Daher beließen es die Forschenden nicht bei dieser Untersuchung.
Die zweite Studie fragt die Führungskräfte selbst
2023 folgte eine vorab registrierte Untersuchung mit 359 US-amerikanischen Führungskräften unterschiedlicher Hierarchiestufen.
Dieses Mal wurden Narzissmus, Machtstreben, Statusstreben und die Einstellung zu Remote Work direkt erhoben – zeitlich getrennt in drei Befragungswellen. Damit sollte unter anderem verhindert werden, dass Teilnehmer alle Antworten im selben Moment aufeinander abstimmen.
Der Zusammenhang blieb bestehen.
Stärker narzisstisch ausgeprägte Führungskräfte lehnten Remote Work häufiger ab. Besonders interessant ist jedoch, was den Effekt erklärte.
Die Forscher überprüften ausdrücklich eine naheliegende Alternative: Vielleicht vertrauen narzisstische Vorgesetzte ihren Mitarbeitern schlicht weniger.
Das war nicht die entscheidende Erklärung.
Stattdessen vermittelten zwei andere Motive den Zusammenhang: Macht und Status. Auch nachdem weitere Persönlichkeitsmerkmale – darunter die Big Five und die anderen Merkmale der sogenannten Dark Triad – statistisch berücksichtigt wurden, blieb das Muster bestehen.
Mit anderen Worten: Wer besonders stark danach strebt, Einfluss über andere auszuüben und von ihnen wahrgenommen und anerkannt zu werden, hat mit Remote Work möglicherweise ein ganz persönliches Problem.
Im Büro lässt sich Macht leichter spüren
Die psychologische Erklärung der Forscher ist bemerkenswert anschaulich.
Persönliche Kommunikation liefert wesentlich mehr soziale Signale als eine E-Mail oder ein Videocall. Blickkontakt, Körperhaltung, Lautstärke, unmittelbare Reaktionen und die Aufmerksamkeit eines Raums ermöglichen einer Führungskraft nicht nur Kommunikation, sondern auch die direkte Erfahrung ihrer Position.
Remote Work verändert dieses Gefüge.
Der Mitarbeiter sitzt nicht mehr sichtbar am Schreibtisch. Antworten können zeitversetzt eintreffen. Kameras bleiben ausgeschaltet. Kommunikation wird asynchroner. Beschäftigte verfügen stärker darüber, wann und über welchen Kanal sie reagieren.
Aus der Perspektive eines stark auf Macht ausgerichteten Vorgesetzten bedeutet das Kontrollverlust.
Die Autoren beschreiben deshalb einen interessanten Perspektivwechsel: Remote Work nimmt der Führungskraft nicht zwingend tatsächliche Entscheidungskompetenz. Es reduziert aber die Möglichkeiten, Macht permanent wahrzunehmen, auszuüben und durch Reaktionen anderer bestätigt zu bekommen.
Beim Status passiert etwas Ähnliches.
Im Konferenzraum sitzt der CEO womöglich am Kopfende des Tisches. Im Videocall erscheint sein Gesicht zunächst in einem genauso großen Rechteck wie das aller anderen.
Für Menschen mit starkem Bedürfnis nach Aufmerksamkeit und Bewunderung kann dieser Unterschied bedeutender sein als für andere Führungskräfte.
Ein Experiment macht aus Korrelation mehr
Die dritte Untersuchung ist deshalb besonders interessant.
2025 ließen die Forschenden 546 aktuelle Führungskräfte an einem vorab registrierten Experiment teilnehmen. Bei einem Teil der Teilnehmer wurde vorübergehend ein stärker narzisstischer Denkmodus aktiviert. Anschließend wurden unter anderem Macht- und Statusmotive sowie der Widerstand gegen Remote Work erfasst.
Das Ergebnis schärft die vorherigen Befunde – und korrigiert sie zugleich etwas.
Die experimentelle Aktivierung von Narzissmus verstärkte das Machtmotiv. Ein stärkeres Machtmotiv wiederum hing deutlich mit größerem Widerstand gegen Remote Work zusammen. Dieser indirekte Effekt war statistisch signifikant.
Für den Status ließ sich dieser kausale Weg dagegen nicht bestätigen.
Die Teilnehmer in der Narzissmus-Gruppe zeigten zwar etwas höhere Statusmotivation, der Unterschied zur Kontrollgruppe war jedoch statistisch nicht signifikant. Die besonders robuste Erklärung aus dem Experiment lautet deshalb nicht: Narzissten brauchen Bewunderung und deshalb Büros.
Sie lautet enger: Aktiviertes narzisstisches Denken verstärkte das Bedürfnis nach Macht – und dieses Machtmotiv erhöhte wiederum den Widerstand gegen Remote Work. Diese Differenz macht die Studie stärker.
Was die Studie nicht beweist
So reizvoll die Schlussfolgerung wäre: Die Untersuchung erlaubt nicht die Aussage, dass Chefs mit Präsenzpflicht überwiegend narzisstisch sind.
Noch weniger lässt sich aus einer einzelnen betrieblichen Entscheidung auf die Persönlichkeit einer konkreten Führungskraft schließen.
Und es gibt einen weiteren wichtigen Haken.
Die Forscher untersuchten überwiegend Einstellungen, Befragungsantworten und öffentliche Aussagen über Remote Work. Sie räumen selbst ein, dass noch geprüft werden muss, ob sich diese Ergebnisse ebenso zuverlässig in tatsächlich beschlossenen Unternehmensregeln niederschlagen. Künftige Forschung müsse deshalb reale Entscheidungen über Arbeitsmodelle untersuchen.
Auch sachliche Gründe für Präsenz verschwinden durch die Studie selbstverständlich nicht. Produktion, Laborarbeit, Kundenkontakt oder bestimmte Formen von Zusammenarbeit können Anwesenheit erfordern.
Die interessante Frage beginnt dort, wo mehrere Arbeitsmodelle objektiv möglich wären.
Denn Präsenz ist nicht automatisch produktiver
Damit bekommt der psychologische Befund wirtschaftliche Relevanz.
Eine viel beachtete Untersuchung zu Return-to-Office-Vorgaben bei Unternehmen des S&P 500 fand nach Einführung solcher Regeln keinen signifikanten Anstieg der finanziellen Unternehmensleistung oder des Unternehmenswerts, wohl aber einen Rückgang der Mitarbeiterzufriedenheit. Die Autoren sahen ihre Ergebnisse zudem als vereinbar mit der These, dass Führungskräfte Präsenzregeln teilweise nutzen, um Kontrolle zurückzugewinnen.
Eine randomisierte Untersuchung mit 1.612 Beschäftigten des Reisekonzerns Trip.com kam wiederum zu dem Ergebnis, dass zwei Homeoffice-Tage pro Woche die Kündigungsrate um rund ein Drittel reduzierten und die Arbeitszufriedenheit erhöhten, ohne die gemessene Leistung zu verschlechtern.
Auch das bedeutet nicht, dass Homeoffice grundsätzlich besser ist.
Es bedeutet aber, dass »mehr Präsenz« und »mehr Leistung« nicht automatisch dasselbe sind.
Wenn Führungskräfte eine Anwesenheitsregel mit Produktivität begründen, sollte deshalb überprüfbar sein, ob genau diese Produktivität tatsächlich steigt.
Für Gründer beginnt die unbequeme Frage bei sich selbst
Gerade in jungen Unternehmen dürfte die Studie einen empfindlichen Punkt treffen.
Start-ups besitzen häufig noch keine über Jahrzehnte gewachsenen Personalregeln. Arbeitskultur entsteht unmittelbar aus den Vorstellungen der Gründer und frühen Führungskräfte. Was als »unsere Kultur« bezeichnet wird, kann deshalb besonders stark von persönlichen Vorlieben geprägt sein.
Das muss nichts Schlechtes sein. Gründer brauchen Überzeugungskraft, Selbstbewusstsein und häufig auch eine hohe Bereitschaft, ihre eigene Vision gegen Widerstände zu verfolgen.
Die Studie weist sogar ausdrücklich darauf hin, dass moderate narzisstische Eigenschaften mit Selbstvertrauen und Mut verbunden und unter bestimmten Bedingungen für Führung nützlich sein können.
Problematisch wird es dort, wo eine persönliche Präferenz zur vermeintlichen betrieblichen Notwendigkeit erklärt wird.
Die Autoren empfehlen deshalb, Entscheidungen über flexible Arbeitsmodelle nicht ausschließlich einzelnen mächtigen Führungspersonen zu überlassen, sondern kollaborativer zu treffen. So lasse sich verhindern, dass persönliche Macht- oder Statusinteressen unverhältnismäßig stark in Unternehmensregeln einfließen.
Daraus lässt sich eine noch einfachere Kontrollfrage ableiten:
Wenn ich mein Team im Büro haben möchte – welches konkrete Problem des Unternehmens löse ich damit?
Gibt es darauf eine belastbare Antwort, kann Präsenz vollkommen sinnvoll sein.
Besteht die ehrlichste Antwort dagegen darin, dass Führung sich besser anfühlt, wenn alle anderen sichtbar im Raum sitzen, dann handelt es sich möglicherweise weniger um eine Arbeitsstrategie als um ein Führungsbedürfnis.
Und genau diese beiden Dinge sollte ein Unternehmen auseinanderhalten können.
Stefanie S. Klief
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