Dilan Küçük: »Gründen bedeutet nicht, keine Angst zu haben«

Warum muss man für eine ordentliche Maniküre immer gleich ins Nagelstudio gehen? Würde das nicht auch viel einfacher gehen? Diese Fragen stellte sich Dilan Küçük – und gründete 2016 prompt ihre eigene DIY-Maniküre-Marke für zuhause: »NAILD«. Im Interview erklärt sie, warum es in ihrem Unternehmen vor allem um die Mitarbeiter geht und welche wichtige Frage sich angehende Gründer selbst stellen sollten.

Der öffentliche Dienst steht für absolute Sicherheit, das Unternehmertum für Risiko. Viele Gründer zögern genau an dieser Schwelle. Wie hast du dein Mindset radikal umprogrammiert, um die Sicherheit aufzugeben und »All-In« zu gehen?

Viele machen es am öffentlichen Dienst fest. Für mich ist das austauschbar mit jedem Job, der »Sicherheit« verspricht: Konzern, Mittelstand, gute Stelle, gutes Gehalt, klarer Weg. Die echte Frage ist nicht: »Wie sicher ist mein Job?« Sondern: »Wie sicher ist es, meine Vision nicht zu leben?« Irgendwann kommt dieser Punkt, an dem du merkst: Du kannst noch Jahre lang vernünftig sein – oder du kannst anfangen, dir selbst zu vertrauen. Wenn du eine Idee hast, die dich nicht loslässt, wenn du ein Problem siehst, das du wirklich lösen willst, dann wird die vermeintliche Sicherheit plötzlich eng. Nicht weil der Job schlecht ist, sondern weil du innerlich schon woanders bist. Mein Mindset-Shift war deshalb kein »Jetzt bin ich mutig«-Moment. Es war ein Prozess: Ich habe mir ehrlich beantwortet, was ich in meinem Leben aufbauen will.

Ich habe verstanden, dass Risiko nicht verschwindet, nur weil man angestellt ist. Und ich habe akzeptiert: Wenn ich mehr will, muss ich irgendwann springen. Gründen bedeutet nicht, keine Angst zu haben. Gründen bedeutet, trotz Angst zu handeln, weil die Vision größer ist als das Bedürfnis, alles kontrollieren zu können. Und ich glaube: Genau diesen Moment kennt jede und jeder, der wirklich ernsthaft gründet.

Du kommst nicht aus einem klassischen Unternehmer-Haushalt mit Startkapital. Würdest du sagen, dass genau dieser Mangel an Ressourcen dich gezwungen hat, kreativer und effizienter zu operieren als finanziell abgesicherte Wettbewerber?

Ja. Der Ressourcenmangel war Realität. Wenn du aus einfachen Verhältnissen kommst, fragst du nicht »Was wäre cool?«, sondern »Was funktioniert wirklich?«. Ich habe früh gearbeitet – überall: bei Douglas, Woolworth, etc. Ich kenne das Gefühl, dass man sich alles selbst beibringen muss. Das hat mich gezwungen, extrem pragmatisch zu sein: testen, iterieren, messen, wiederholen. Wir haben vieles DIY gelernt – Influencer-Marketing, Community-Management, Logistik, CRM –, weil wir keinen Mentor und kein Kapitalpolster hatten. Wir holen uns zum Beispiel immer drei Angebote von Agenturen und Dienstleistern ein, die wir dann als Grundlage nehmen. Diese Effizienz ist bis heute ein Wettbewerbsvorteil: Wir denken direkt in Wirkung.

Der Beauty-Markt ist extrem gesättigt. Welche strategische Entscheidung war ausschlaggebend, um NAILD nicht als »noch eine Brand« untergehen zu lassen, sondern eine loyale Community aufzubauen, die echte Wiederkaufsraten generiert?

Die entscheidende strategische Entscheidung war nicht, »Beauty« zu verkaufen, sondern eine Lösung für ein echtes Alltagsproblem – und dafür eine Community aufzubauen, bevor wir »groß« waren. Wir waren die ersten am Markt, die eine komplett neue Produktkategorie gelaunched haben. Das hat es uns deutlich einfacher gemacht, mit einer Innovation Fuß zu fassen und die Menschen für uns zu begeistern und eine so starke Community aufzubauen, wie ich es nie für möglich gehalten hätte. NAILD ist aus meinem Leben entstanden: als Mutter keine Zeit fürs Studio, aber der Wunsch nach gepflegten Nägeln. Daraus wurde ein Produktversprechen: Studio-Look, aber DIY, schnell, wiederverwendbar, bezahlbar. Und dann: Nähe. Wir haben Versand und Community lange selbst gemacht, weil diese Brand Experience unser Asset ist. Wiederkaufsraten kommen nicht nur über Ads, sondern über Vertrauen – und das entsteht durch echte Beziehung zur Zielgruppe.

Als Gründerin betonst du Diversity und Empowerment. Wie übersetzt du diese Werte konkret in deine Unternehmensführung und Teambildung, damit sie nicht nur Marketing-Slogans bleiben, sondern zum echten Wirtschaftsfaktor werden?

Ich übersetze Werte in Entscheidungen. Ein Beispiel ist Gesundheit und Ergonomie: Mitarbeitende sind das wertvollste Gut – also ist unser Lager so konzipiert, dass die Wege stimmen und niemand körperlich kaputt geht. Wir arbeiten lean, aber nicht respektlos. Außerdem ist die Art, wie wir führen, stark von meiner Verwaltungserfahrung geprägt: Struktur, Verantwortung, Verschwiegenheit, klare Prozesse – weil das am Ende Outcome verbessert. Diversity und Empowerment heißt bei uns auch: Menschen werden nicht »für die Quote« geholt, sondern für Ownership. Und wir bauen eine Kommunikation, die Frauen in ihrer Lebensrealität abholt – ohne sie zu belehren.

Viele unserer Leser stecken noch im Angestelltenverhältnis fest. Rückblickend betrachtet: Was war der wichtigste operative Schritt, um das Projekt vom »Nebenbei-Hobby« in ein skalierbares Unternehmen zu verwandeln?

Der wichtigste operative Schritt war, NAILD von Anfang an als System zu denken – nicht als »Projekt, das an mir hängt«. Ich habe parallel gearbeitet und studiert, also musste das Unternehmen prozessfähig sein: klare Abläufe, wiederholbare Routinen, sauberes Fulfillment, Community-Management, Product-Iterationen. Dazu kam ein sehr konsequenter Fokus: erst Proof über Nachfrage und Wiederkauf, dann wachsen. Wachstum war bei uns nie »wir ballern Budget«, sondern: Lagerfähigkeit, Lieferfähigkeit, Qualität und Kunden- und Kundinnenbindung. Der Moment, in dem du nicht mehr nur kreativ bist, sondern Prozesse und Zahlen liebst, ist der Moment, in dem aus Side Hustle ein skalierbares Business wird.

Bild: Kendra Storm