Was tun, wenn das Erfolgsprodukt nicht mehr reicht?

Eine starke Marke, ein Produkt, das zeitweise eine ganze Kategorie definierte – und trotzdem kein dauerhaftes Wachstum. GoPro erlebt gerade eine Situation, die viele Gründer lieber verdrängen: Das Unternehmen kann weiterhin gute Produkte bauen und gleichzeitig feststellen, dass das ursprüngliche Geschäftsmodell nicht mehr genügt. Der geplante Zusammenschluss mit Starman Optical macht daraus ein bemerkenswertes Lehrstück über die Frage, was ein Unternehmen eigentlich besitzt, wenn sein einstiges Erfolgsprodukt seinen Zenit überschritten hat.

GoPro hatte ein Problem, um das Start-ups das Unternehmen einmal beneideten

GoPro musste seinen Markt zunächst nicht erklären. Actionkameras und GoPro gehörten über Jahre beinahe so selbstverständlich zusammen wie Suchmaschine und Google. Gründer Nicholas Woodman hatte aus einer Kamera für Surfer eine internationale Consumer-Marke aufgebaut. Beim Börsengang 2014 wurde das Unternehmen zeitweise mit mehreren Milliarden Dollar bewertet.

Das ist für Gründer ein Traum – und kann später zu einer Falle werden.

Denn sobald Marke und Produktkategorie nahezu identisch werden, wird es schwierig, das Unternehmen gedanklich von diesem einen Produkt zu lösen. Nicht nur Kunden denken dann in festen Kategorien. Auch innerhalb eines Unternehmens kann die bisherige Erfolgsgeschichte bestimmen, welche Möglichkeiten überhaupt noch gesehen werden. Dieses Problem lässt sich inzwischen bei GoPro beobachten.

Im zweiten Quartal 2026 setzte das Unternehmen nur noch 105 Millionen US-Dollar um. Das waren 31 Prozent weniger als ein Jahr zuvor. Der Absatz sank sogar um 38 Prozent auf rund 291.000 Kameras.

Unter dem Strich stand ein Nettoverlust von 51 Millionen Dollar. Das bereinigte EBITDA lag bei minus 29 Millionen Dollar. Das bedeutet nicht, dass niemand mehr GoPros kauft. Es bedeutet etwas für Unternehmen häufig Schwierigeres: Das etablierte Kerngeschäft reicht nicht mehr aus, um die bisherige Organisation und ihre Wachstumsambitionen zu tragen.

Ein gutes Produkt löst keinen gesättigten Markt

Wenn Umsätze sinken, lautet die intuitive Reaktion häufig: Das Produkt muss besser werden.

• Mehr Funktionen. 
• Bessere Technik. 
• Neue Varianten. 
• Neuer Vertrieb. 
• Mehr Marketing.

Das kann richtig sein – solange das eigentliche Problem tatsächlich das Produkt ist.

GoPro hat seine Kameras über Jahre technisch weiterentwickelt. Doch gleichzeitig veränderte sich der Markt. Smartphones wurden erheblich leistungsfähiger, und im speziellen Actionkamera-Segment entstanden mit DJI und Insta360 starke Wettbewerber. Damit kann ein Unternehmen in eine unangenehme Situation geraten:

Es verbessert sein Produkt weiter, während die wirtschaftliche Attraktivität des ursprünglichen Marktes trotzdem abnimmt.

Produkt-Markt-Fit ist eben kein Zustand, den ein Unternehmen einmal erreicht und anschließend für immer besitzt. Märkte verändern sich.

Die spannendere Frage lautet: Was besitzt GoPro außer GoPro-Kameras?

Die Antwort darauf verändert die Perspektive auf das Unternehmen erheblich.

Über 24 Jahre hat GoPro nach eigenen Angaben ein Portfolio von mehr als 2.500 US-Patenten aufgebaut. Darin steckt Know-how zu Optik, Bildgebung, Kameratechnologie und digitaler Verarbeitung.

Dass diese Patente mehr sein können als Schutzmauern rund um eine Actionkamera, zeigt unter anderem ein Rechtsstreit mit Konkurrent Insta360. Die US-Handelskommission ITC stellte Anfang 2026 die Verletzung eines gültigen GoPro-Designpatents fest und verhängte Einfuhr- beziehungsweise Verkaufsbeschränkungen gegen mehrere betroffene Insta360-Produkte. Andere Patentansprüche wurden allerdings teilweise nicht bestätigt beziehungsweise für ungültig gehalten.

Patente sind also nicht automatisch wertvoll, nur weil sie existieren. Aber sie zeigen etwas anderes: Hinter dem sichtbaren Produkt liegt eine technologische Infrastruktur, die sich möglicherweise in ganz anderen Märkten einsetzen lässt. Und GoPro hatte bereits begonnen, Wert jenseits des eigentlichen Hardwareverkaufs zu schaffen.

Ein Teil der zweiten Kurve war längst sichtbar

Während das Kamerageschäft im zweiten Quartal massiv schrumpfte, stiegen die Erlöse mit Abonnements und Dienstleistungen um elf Prozent auf 29 Millionen Dollar. Damit machten Services bereits 28 Prozent des gesamten Quartalsumsatzes aus – gegenüber 17 Prozent im Vorjahr.

Besonders interessant: Zwei Millionen Dollar davon stammten bereits aus der Lizenzierung von GoPro-Inhalten für KI-Anwendungen. Das rettet das Unternehmen nicht.

Aber es zeigt, wie sich Wert vom ursprünglichen Produkt lösen kann.

• Aus dem Kamerakäufer wird ein Abonnent.
• Aus aufgenommenem Material wird ein lizenzierbarer Datenbestand.
• Aus Patenten entstehen mögliche industrielle Anwendungen.
• Aus einer Consumer-Marke kann technisches Know-how hervortreten, das auch für B2B-Märkte interessant ist.

Damit verändert sich die strategische Frage. Nicht mehr ausschließlich: Wie verkaufen wir wieder mehr Kameras? Sondern: Was können wir eigentlich noch?

GoPro begann, diese Frage systematisch zu stellen

Bereits im Frühjahr holte sich das Unternehmen die Unternehmensberatung Oliver Wyman ins Haus, um Möglichkeiten im Verteidigungs- und Luftfahrtbereich zu untersuchen.

Daraufhin gingen nach Angaben von GoPro mehrere unaufgeforderte strategische Anfragen aus unterschiedlichen Branchen ein. Im Mai begann der Verwaltungsrat offiziell, Alternativen zu prüfen – ausdrücklich einschließlich eines Verkaufs oder Zusammenschlusses.

Das ist ein bemerkenswerter gedanklicher Schritt. GoPro begann damit, sich nicht mehr ausschließlich als Hersteller einer bestimmten Kamera zu betrachten. Stattdessen rückten die darunterliegenden Fähigkeiten in den Vordergrund:

Optik. Bildgebung. Software. Patente. Marke. Cloud-Infrastruktur. Fertigungserfahrung.

Für Gründer steckt darin eine der schwierigsten strategischen Fragen überhaupt:

Ist das Produkt das Unternehmen – oder ist es nur die erste erfolgreiche Anwendung dessen, was das Unternehmen besonders gut kann?

Starman gibt darauf eine radikale Antwort

Am 1. September kündigten GoPro und Starman Optical einen Zusammenschluss an.

Starman produziert optische Transceiver. Vereinfacht gesagt handelt es sich um Komponenten, die große Datenmengen über Glasfasernetze übertragen – und damit unter anderem für moderne Rechenzentren relevant sind.

Nach Abschluss der Transaktion sollen die bisherigen GoPro-Aktionäre rund zehn Prozent des kombinierten Unternehmens besitzen. Zusätzlich erhalten sie insgesamt 285 Millionen Dollar in bar. GoPros bestehende Schulden von rund 92 Millionen Dollar sollen vollständig zurückgezahlt werden.

Das ist wichtig für die Einordnung: GoPro vollzieht hier keinen klassischen Start-up-Pivot aus eigener Kraft.

Das Unternehmen sagt nicht einfach: Ab morgen bauen wir statt Actionkameras Rechenzentrumstechnik. Vielmehr wird GoPro durch einen Zusammenschluss rekapitalisiert und mit einem Unternehmen kombiniert, das bereits über andere Technologie und andere Märkte verfügt.

Die Consumer-Produkte sollen ausdrücklich weitergeführt werden. Parallel soll jedoch ein deutlich breiteres Geschäft entstehen.

Plötzlich geht es um KI, Robotik und Verteidigung

Starmans in den USA produzierte optische Transceiver sollen in das Produktportfolio aufgenommen werden. Gleichzeitig will das kombinierte Unternehmen GoPros optisches Know-how und Patentbestand nutzen, um weitere Märkte zu erschließen. Genannt werden ausdrücklich KI-Rechenzentren, Regierung, Verteidigung, Robotik sowie Luft- und Raumfahrt.

Das klingt zunächst wie die inzwischen beinahe obligatorische KI-Erzählung eines Unternehmens auf der Suche nach Wachstum. Noch ist keineswegs bewiesen, dass daraus ein erfolgreiches neues Geschäft entsteht.

Aber strategisch ist etwas anderes bemerkenswert: Das Unternehmen definiert seinen Markt nicht mehr über das fertige Produkt. Eine GoPro-Kamera ist ein Consumer-Gerät. Optik und Bildgebung sind Technologien. Und Technologien können wesentlich mehr Anwendungsmöglichkeiten besitzen als das Produkt, mit dem sie ursprünglich groß geworden sind.

Die zweite Wachstumskurve kommt spät

In der Unternehmensentwicklung gibt es einen gefährlichen Zeitpunkt:

Das bestehende Geschäft funktioniert noch – aber nicht mehr gut genug.

Zu früh etwas Neues aufzubauen kann Geld und Aufmerksamkeit verschwenden. Zu lange am alten Geschäft festzuhalten kann dagegen bedeuten, dass Ressourcen erst dann in eine neue Richtung gelenkt werden, wenn kaum noch welche vorhanden sind.

GoPro befindet sich eher am späten Ende dieser Entwicklung: Der Umsatz ist stark gefallen, das Unternehmen schreibt erhebliche Verluste und hatte bereits eine strategische Überprüfung eingeleitet. Der Zusammenschluss mit Starman muss zudem noch von den Aktionären und den zuständigen Behörden genehmigt werden; abgeschlossen werden soll er bis Ende 2026.

Ob KI-Infrastruktur, industrielle Optik und Verteidigung tatsächlich zur zweiten Erfolgsgeschichte werden, ist deshalb vollkommen offen.

Interessant ist der Fall schon vorher. Denn GoPro zeigt nicht die glatte Geschichte eines Unternehmens, das sein nächstes großes Geschäft rechtzeitig erkennt. Es zeigt, wie schwer es sein kann, sich von einer Identität zu lösen, die man selbst über Jahre erfolgreich aufgebaut hat.

Dieser Fall zeigt, wie schwer es ist, eine zweite Wachstumskurve zu finden, solange die erste das Unternehmen noch vollständig definiert.

Stefanie S. Klief