Wer Karriere macht, zeigt gewöhnlich, dass er etwas besonders gut kann. Er übernimmt Verantwortung, präsentiert Ideen, setzt sich gegen Konkurrenten durch, wird sichtbar und überzeugt diejenigen, die über die nächste Beförderung entscheiden. Nur folgt daraus noch nicht, dass derselbe Mensch später ein Team gut führen kann. Eine internationale Untersuchung von Hogan Assessments legt einen bemerkenswerten Widerspruch offen: Die Eigenschaften, mit denen Führungskräfte auffallen, unterscheiden sich erheblich von dem, was Mitarbeiter von guter Führung erwarten.
Zwei Arten von Erfolg, die häufig verwechselt werden
Hogan Assessments hat für seine Untersuchung »The Leadership Divide« zwei Datensätze miteinander verglichen.
9.794 Vollzeitbeschäftigte aus 25 Märkten wurden danach gefragt, welche Verhaltensweisen sie bei einer idealen Führungskraft für wichtig halten. Diesen Erwartungen stellte Hogan Persönlichkeitsdaten von mehr als 21.000 Führungskräften aus der eigenen internationalen Datenbank gegenüber.
Das Ergebnis fällt ungewöhnlich deutlich aus.
Unter den fünf Kompetenzen, durch die heutige Führungskräfte laut Hogan besonders hervorstechen, findet sich keine einzige unter den fünf Eigenschaften wieder, die Beschäftigte weltweit am stärksten von guten Führungskräften erwarten.
Führungskräfte fallen demnach besonders dadurch auf, dass sie andere inspirieren, sich im Wettbewerb behaupten, Ideen präsentieren, Initiative ergreifen und Innovation vorantreiben.
Die Mitarbeiter setzen andere Prioritäten: gute Kommunikation, fundierte Entscheidungen, Verantwortungsbewusstsein, Integrität und die Fähigkeit, ein Team leistungsfähig zu machen.
Keine dieser Eigenschaften klingt spektakulär. Und darin könnte bereits ein Teil des Problems liegen.
Die Eigenschaften für den Aufstieg sind sichtbar
Initiative lässt sich beobachten. Eine überzeugende Präsentation ebenfalls. Wer in einer Sitzung eine starke Idee verkauft, fällt auf. Wer ein erfolgreiches Projekt übernimmt, höhere Umsätze erzielt oder sich in einem internen Wettbewerb durchsetzt, kann Erfolge vorweisen.
Zuverlässigkeit funktioniert anders.
Dass eine Führungskraft schlechte Nachrichten früh kommuniziert, Fehler eingesteht, Konflikte ruhig löst oder dafür sorgt, dass andere Menschen gute Arbeit leisten können, erzeugt häufig weniger sichtbare Einzelmomente.
Hogan unterscheidet deshalb zwischen »emergent leadership« und »effective leadership«.
Mit dem ersten Begriff sind Menschen gemeint, denen es besonders gut gelingt, als Führungspersönlichkeit wahrgenommen zu werden und Führungspositionen zu erreichen. Effektive Führung misst sich dagegen daran, ob jemand ein leistungsfähiges Team aufbauen und erhalten kann.
Beides kann in derselben Person zusammenkommen. Die Studie legt aber nahe, dass Unternehmen darauf nicht automatisch vertrauen sollten.
Karriere belohnt häufig den Einzelnen – Führung wirkt über andere
Der Wechsel in eine Führungsposition verändert die Aufgabe grundlegend. Eine hervorragende Entwicklerin wird nicht mehr nur daran gemessen, wie gut sie selbst programmiert. Ein erfolgreicher Verkäufer muss plötzlich andere Verkäufer entwickeln. Ein Fachspezialist wird verantwortlich für Konflikte, Motivation, Prioritäten und Entscheidungen, die das gesamte Team betreffen.
Damit verschiebt sich auch die Definition von Leistung. Vorher war der eigene Output entscheidend. In Führung entsteht ein erheblicher Teil des Ergebnisses indirekt – durch andere Menschen.
Das erklärt, weshalb eine klassische Beförderungslogik scheitern kann. Wer immer wieder jene Menschen befördert, die in ihrer bisherigen Rolle besonders sichtbar und erfolgreich waren, beantwortet zunächst nur die Frage, wer diese bisherige Rolle hervorragend ausgefüllt hat. Nicht zwingend die Frage, wer die nächste beherrscht.
Selbstbewusstsein kann an der nächsten Hierarchiestufe kippen
Besonders interessant ist dieser Mechanismus beim Selbstbewusstsein. Durchsetzungsfähigkeit und große Selbstsicherheit können Menschen helfen, Verantwortung zu übernehmen und andere von ihren Ideen zu überzeugen.
59 Prozent der weltweit von Hogan Befragten sagten jedoch, Arroganz und Anspruchsdenken beeinträchtigten die Wirksamkeit von Führung. Die Eigenschaft, die auf dem Karriereweg als Sicherheit und Durchsetzungsvermögen wahrgenommen wird, kann aus Sicht eines Teams also kippen, wenn sie übersteigert auftritt.
Das gilt grundsätzlich für viele vermeintliche Führungsstärken. Entschlossenheit kann zu Starrheit werden. Detailorientierung zu Mikromanagement. Risikobereitschaft zu Leichtsinn. Selbstvertrauen zu Selbstüberschätzung. Anpassungsfähigkeit zu Unberechenbarkeit.
Damit ist nicht die Stärke selbst das Problem. Entscheidend ist, ob jemand sie situationsgerecht einsetzen und das eigene Verhalten korrigieren kann.
Mitarbeiter wollen keine weichere Führung
Die Ergebnisse lassen sich leicht als Wunsch nach besonders freundlichen oder konfliktarmen Chefs missverstehen. Das zeigen die Daten aber nicht. Zu den meistgewünschten Eigenschaften gehören ausdrücklich gute Entscheidungen und Verantwortungsübernahme. Mitarbeiter wünschen sich also keineswegs Führungskräfte, die lediglich harmonisch auftreten und allen gefallen wollen.
Auch Energie und Leistungsorientierung spielen eine Rolle. Der Unterschied liegt eher darin, für wen diese Fähigkeiten eingesetzt werden.
- Führung als persönliche Karriereleistung fragt: Wie setze ich mich durch?
- Führung als organisatorische Aufgabe fragt: Wie schafft dieses Team gemeinsam gute Ergebnisse?
48 Prozent der weltweit Befragten wünschen sich laut Hogan Führungskräfte, die Zusammenarbeit, Beziehungen und Zugehörigkeit fördern. Gerade in Unternehmen, die stärker projektbasiert, international oder interdisziplinär arbeiten, dürfte diese Fähigkeit eher wichtiger als unwichtiger werden.
Das Problem sitzt damit auch eine Etage höher
Wenn die falschen Menschen befördert werden, liegt die Verantwortung nicht allein bei ihnen. Menschen reagieren auf die Systeme, in denen sie Karriere machen.
Wer erlebt, dass Sichtbarkeit belohnt wird, wird sichtbarer. Wer sieht, dass interne Konkurrenz zum Aufstieg führt, wird sich stärker gegen Kollegen profilieren. Wenn Präsentationsstärke und Selbstsicherheit bei Beförderungsentscheidungen mehr Eindruck machen als langfristige Teamergebnisse, ist es rational, diese Eigenschaften besonders deutlich zu zeigen.
Damit wird Führungsqualität auch zu einer Frage der Anreizstruktur. Unternehmen bekommen langfristig jene Führungskräfte, die ihr Beförderungssystem auswählt.
Die spannendere Frage lautet deshalb nicht nur, wie Führungskräfte trainiert werden können. Sie beginnt früher: Nach welchen Kriterien werden Menschen überhaupt als Führungstalente erkannt?
Das Auswahlverfahren könnte den eigenen Fehler reproduzieren
Hier entsteht ein zusätzliches Problem. Über Beförderungen entscheiden häufig wiederum Führungskräfte.
Menschen neigen dazu, Fähigkeiten positiv zu bewerten, die ihnen selbst vertraut sind und in der bestehenden Unternehmenskultur als erfolgreich gelten. Ein System, das über Jahre bestimmte Führungstypen hervorgebracht hat, kann deshalb dazu tendieren, ähnliche Typen immer wieder auszuwählen.
Hogan argumentiert, dass Unternehmen stärker zwischen Menschen unterscheiden sollten, die wie Führungskräfte wirken, und solchen, die tatsächlich leistungsfähige Teams aufbauen können. Der Anbieter empfiehlt entsprechend mehr strukturierte Diagnostik, Feedback und eine stärkere Gewichtung von Kommunikation, Verantwortungsbewusstsein und Urteilsfähigkeit.
Dabei muss allerdings auch die Interessenlage der Studie berücksichtigt werden: Hogan Assessments ist selbst Anbieter von Persönlichkeitsdiagnostik für Personalauswahl und Führungskräfteentwicklung. Die Untersuchung ist deshalb keine unabhängige akademische Studie, sondern Forschung eines Unternehmens, dessen Geschäftsmodell unmittelbar mit der beschriebenen Problematik verbunden ist. Das macht ihre Einordnung notwendig.
Was die Studie nicht beweist
Auch methodisch sollte aus dem auffälligen Ergebnis nicht mehr abgeleitet werden, als tatsächlich untersucht wurde.
Hogan hat nicht 21.000 Führungskräfte jeweils von ihren eigenen Mitarbeitern beurteilen lassen. Verglichen wurden Persönlichkeitsdaten einer großen Führungskräfte-Datenbank mit den Vorstellungen einer anderen Gruppe von fast 10.000 Beschäftigten über ideale Führung.
Die Studie beweist deshalb nicht, dass Unternehmen systematisch »die falschen Menschen« befördern oder dass sämtliche vorhandenen Führungskräfte jene Fähigkeiten vermissen lassen, die Mitarbeiter wünschen.
Sie zeigt eine deutliche Diskrepanz zwischen zwei Profilen. Und daraus entsteht eine begründete Frage an die Auswahl- und Beförderungsmechanismen von Unternehmen.
Die Kosten schlechter Führung sind längst sichtbar
Dass Führung für Unternehmen wirtschaftlich relevant ist, zeigen auch Daten außerhalb der Hogan-Untersuchung.
Gallup ermittelte für 2025 weltweit nur noch 20 Prozent engagierte Beschäftigte. 64 Prozent galten als nicht engagiert, weitere 16 Prozent als aktiv disengagiert. Die Engagementquote von Managern sank innerhalb von drei Jahren besonders stark: von 31 Prozent im Jahr 2022 auf 22 Prozent 2025.
Für Deutschland fällt das Bild noch schwächer aus. Gallup weist für 2025 lediglich elf Prozent engagierte Beschäftigte aus; 74 Prozent gelten als nicht engagiert und 15 Prozent als aktiv disengagiert.
Auch daraus folgt nicht, dass schlechte Führung die alleinige Ursache ist. Arbeitsbelastung, Bezahlung, wirtschaftliche Unsicherheit, Unternehmenskultur und individuelle Lebensumstände spielen ebenfalls eine Rolle.
Gallup sieht Führung und insbesondere die Qualität von Managern allerdings als wichtigen Hebel für Engagement und Teamleistung. Untersuchungen über mehr als 180.000 von Managern geführte Teams zeigen einen Zusammenhang zwischen höherem Engagement der Führungskraft und stärkerem Engagement des Teams.
Damit bekommt die scheinbar weiche Frage nach guter Führung eine harte wirtschaftliche Dimension.
Vielleicht braucht Karriere zwei verschiedene Messsysteme
Unternehmen investieren viel Energie darin, High Potentials zu identifizieren. Oft steckt dahinter eine unausgesprochene Annahme: Wer überdurchschnittlich viel leistet, sollte irgendwann auch Menschen führen.
Aber warum eigentlich?
Ein hervorragender Entwickler kann für ein Unternehmen enorm wertvoll sein, ohne eine Abteilung zu leiten. Eine exzellente Forscherin muss nicht automatisch Personalverantwortung übernehmen. Ein außergewöhnlicher Verkäufer kann mehr Wert schaffen, wenn er verkaufen darf, statt seinen Kalender mit Mitarbeitergesprächen zu füllen.
Solange Führungspositionen zugleich der wichtigste Weg zu mehr Status, Einfluss und Gehalt bleiben, entsteht ein struktureller Anreiz, Management anzustreben – auch für Menschen, deren eigentliche Stärke woanders liegt.
Unternehmen könnten deshalb zwei Fragen konsequenter voneinander trennen:
- Wer verdient den nächsten Karriereschritt?
- Und wer sollte Menschen führen?
Sie klingen ähnlich. Die Hogan-Daten legen nahe, dass sie keineswegs dieselbe Antwort haben müssen.
Stefanie S. Klief
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